5 ознак, що ваш відділ продажів веде розмову за сценарієм, а не за клієнтом
Мене звати Сергій Герус, я тренер з продажів. За рік я прослуховую сотні дзвінків менеджерів у найрізноманітніших компаніях, і в переважній більшості випадків бачу не поганого менеджера, а розмову, побудовану так, що фінал «я подумаю» був у ній запрограмований ще на другій хвилині. Нижче — п'ять конкретних ознак, за якими власник може за кілька хвилин прослуховування зрозуміти, що відділ продажів веде клієнта за власним сценарієм, а не за логікою самого клієнта.
Ознака перша: розмова перетворюється на пінг-понг навколо ціни
Кілька років тому я розбирав дзвінки в невеликому відеопродакшені. Клієнт хотів зняти ролик, менеджер назвав ціну, клієнт почав торгуватись. Коли ми з керівником сіли слухати запис, з'ясувалось те, що по звітах у CRM взагалі не було видно: половину розмови менеджер розказував, які вони класні і чому варто заплатити вісім тисяч, а другу половину клієнт пояснював, чому готовий заплатити шість п'ятсот. Це виглядало не як перемовини, а як пінг-понг — удар, відбій, удар, відбій, і жоден з двох не питав іншого, чому саме ця цифра для нього важлива.
Найгірше, що менеджер щиро вважав, ніби добре відпрацював заперечення: відповів на «дорого», навів три аргументи про якість монтажу, послався на портфоліо. Тільки клієнт до кінця дзвінка так і не сказав, навіщо йому взагалі цей ролик і що станеться, якщо він його не зробить. А без цього будь-яка цифра — просто цифра, з якою можна сперечатись нескінченно. Я потім не раз бачив цей самий малюнок в інших галузях, з іншими продуктами й сумами: клієнт озвучує заперечення про ціну, менеджер приймає бій на полі ціни, і розмова перетворюється на торг замість розмови про мотив. У кожному такому дзвінку є момент, коли можна було б запитати «а що станеться, якщо ви цього не зробите цього кварталу» — і майже завжди цей момент пропускають, тому що скрипт веде далі, до наступного пункту презентації, а не в бік мотиву конкретної людини.
Ознака друга: скрипт мовчить, коли розмова йде не за планом
Я довгий час був переконаний, що добре написаний скрипт вирішує проблему непослідовних розмов. Частково це правда — скрипт краще мати, ніж не мати, бо він хоч якось дисциплінує менш досвідченого менеджера. Але скрипт не вміє прогнозувати заперечення, яке виникає саме в цій розмові, саме з цією людиною, саме в цей момент. Він написаний під усереднену ситуацію, а клієнт завжди трохи інший.
Різниця приблизно та сама, що між водієм, який завчив маршрут напам'ять, і водієм, який розуміє правила дорожнього руху. Перший розгубиться, щойно дорогу перекриють. Другий поїде в об'їзд і навіть не помітить, що збився з початкового плану. Якщо прослухати дзвінок і побачити, що менеджер губиться щоразу, як клієнт відхиляється від очікуваної репліки, — це ознака того, що команда працює за завченим маршрутом, а не за розумінням логіки конкретної людини.
Коли я аналізую дзвінок, мене цікавить, чи менеджер сказав правильні слова, набагато менше, ніж те, чи він у принципі почув, що турбує людину на іншому кінці розмови, і чи змінила розмова після цього напрямок, чи покотилась далі за планом, ніби нічого не сталось. Другий варіант трапляється значно частіше за перший. Саме тут проходить головна відмінність між дзвінком, що рухає угоду вперед, і дзвінком, що просто заповнює час у CRM.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Ознака третя: у другій половині розмови говорить менеджер, а не клієнт
Є одне спостереження, яке за роки повторюється настільки часто, що вже перестало мене дивувати, хоча продовжує засмучувати. Практично кожен власник чи керівник, з яким я вперше розмовляю, каже одну й ту саму фразу: «ми знаємо, що треба більше слухати клієнта, ніж говорити». Це правило знають усі. Але коли доходить до реального прослуховування дзвінків конкретного відділу, у переважній більшості випадків виявляється, що в другій половині розмови саме менеджер говорить більше.
Не тому, що він не чув цього правила, а тому що мовчати під час паузи незручно, і цю незручність значно легше заповнити ще одним аргументом, ніж почекати відповіді. Різниця між тим, що людина знає, і тим, що вона робить під тиском живої розмови, — мабуть, найчастіша причина, чому тренінг на папері і поведінка в дзвінку — це дві різні речі. Порахуйте частку реплік менеджера і клієнта в другій половині трьох довільних дзвінків — і побачите цю ознаку одразу.
Ознака четверта: «я подумаю» з'являється в одній і тій самій точці розмови
Якщо розібрати типовий дзвінок, що закінчується словами «дайте подумати», у ньому майже завжди повторюється один і той самий вузол: клієнт озвучує зацікавленість, менеджер презентує рішення, клієнт чує ціну — і далі відбувається розмова, яка звучить цілком ввічливо й логічно, але насправді не рухається нікуди, бо жодна зі сторін так і не назвала реальний мотив клієнта прямо.
«Я подумаю» — це майже завжди не заперечення проти ціни, а відкладання рішення, яке клієнт не готовий пояснити вголос: можливо, він не єдиний, хто вирішує, можливо, йому страшно помилитись, можливо, просто незручно сказати «мені це не підходить» напряму. У жодному з цих випадків додатковий аргумент про якість продукту нічого не змінює, бо він відповідає не на те питання, яке насправді стоїть перед людиною. І ось тут з'являється звична пастка: почувши «я подумаю», менеджер починає телефонувати частіше, писати нагадування, м'яко тиснути — це виглядає як наполегливість, а насправді часто є просто повторенням того самого аргументу іншими словами. Клієнт це відчуває і йде в тишу ще глибше.
Ознака п'ята: власник дізнається про якість розмов тільки зі звіту керівника
Менеджер, як правило, додумує за клієнта — вирішує сам, що людині цікаво, а що ні, і будує розмову під цю здогадку. Керівник відділу продажів часто додумує за менеджера — вважає, що раз людина пройшла навчання, то вона застосовує його на практиці, і не перевіряє це системно. А власник бізнесу нерідко додумує за керівника — довіряє звіту про виконання плану, не питаючи, якою ціною цей план виконаний і скільки угод залишилось «на подумати» назавжди.
Коли власник сам сідає й слухає кілька довільних дзвінків — не найкращих, не показових, а саме довільно обраних, — картина часто відрізняється від тієї, що склалась із звітів. Не тому, що звіти брехливі, а тому, що звіт показує результат, а дзвінок показує процес, який до цього результату призвів чи не призвів. Я бачив, як власник після одного такого прослуховування міняв ставлення до всього відділу за десять хвилин — не тому, що почув щось катастрофічне, а тому, що вперше побачив різницю між тим, як, на його думку, відбувається розмова з клієнтом, і тим, як вона відбувається насправді. Іноді виявляється, що найкращий за цифрами менеджер тримається на одному вдалому скрипті привітання, а решту розмови веде клієнт. Іноді — що середній за цифрами менеджер насправді слухає уважніше за інших, просто йому дістаються складніші ліди.
Пастка простого висновку «менше говорити»
Якщо є спокуса зробити з усього цього простий висновок — мовляв, треба менше говорити й більше слухати, — я б обережно поставився до такого узагальнення. Питання в тому, чи розмова слідує за логікою клієнта, чи за внутрішньою логікою презентації, а кількість слів тут другорядна. Я бачив дзвінки, де менеджер майже не перебивав клієнта, ввічливо чекав, коли той договорить, і все одно вів розмову до заздалегідь визначеного фіналу — просто тому, що пауза використовувалась як технічна перерва, а не як момент для зміни напрямку.
Мушу визнати: я довгий час вважав, що самі техніки активного слухання — кивати, повторювати останню фразу співрозмовника, ставити уточнююче питання — вже дають результат. Це виявилось лише частиною правди. Техніка без розуміння логіки конкретної розмови перетворюється на ще один завчений ритуал, який клієнт відчуває як несправжній майже одразу. Що насправді змінює розмову — це коли менеджер у реальному часі помічає момент, де клієнт відхилився від очікуваного сценарію, і йде за цим відхиленням, а не повертає розмову назад до заготовленого плану.
З чого починати перевірку свого відділу
Коли я слухаю дзвінки, я вже не починаю з питання «що менеджер сказав не так». Я починаю з питання, у якій точці розмови клієнт востаннє говорив про щось особисте — про свою причину, свій страх, свою реальну ситуацію, — а не про параметри продукту. У більшості дзвінків ця точка знаходиться дуже рано, часто в перші дві-три хвилини, і далі розмова вже йде без неї, механічно, ніби той момент був випадковим збоєм, а не найважливішою частиною діалогу.
Якщо власник хоче перевірити, чи стосуються ці п'ять ознак саме його команди, найпростіший спосіб — не читати ще один звіт про виконання плану, а самому прослухати три-чотири довільні дзвінки за останній тиждень і чесно відповісти на одне питання: у якій точці розмови менеджер востаннє чув щось особисте від клієнта — і чи змінилась після цього розмова, чи покотилась далі за планом, ніби нічого не сталось.
Одного разу, слухаючи один із таких дзвінків, я спіймав себе на думці, що сам, коли продаю, теж інколи проскакую повз таку точку — поспішаю до наступного логічного кроку замість того, щоб зупинитись і перепитати. Визнати це було неприємно, але корисно: якщо навіть людина, яка роками аналізує чужі розмови, час від часу пропускає той самий сигнал у власній, то вимагати ідеального слухання від менеджера, який ніколи не чув власного запису, — це не зовсім чесно. Тому питання до власника тепер простіше, ніж «скільки дзвінків прослуховує ваш керівник відділу продажів щотижня»: коли ви востаннє слухали дзвінок самі — і чи впізнали в ньому власну компанію?