Людський фактор vs комунікаційна стратегія сферичного коня у вакуумі
Є в нашій професії одна прикра обставина: комунікаційні стратегії доводиться реалізовувати за участю живих людей. А люди, як відомо, періодично роблять дурню.
Ось ви довго і детально розробляли стратегію: вивчали ринок, аналізували аудиторії, досліджували контекст, визначали цілі та прораховували ризики. Потім пройшли кілька кіл узгоджень… І, здається, нарешті у вас є прекрасний документ, в якому все логічно, послідовно та обґрунтовано!
Але потім ви відволіклися на секундочку — повечеряти з друзями, відпочити після робочого дня і залишили клієнта без нагляду. А він тим часом пішов та зробив рівно те, чого ви домовилися не робити. І от ви сидите своїм тісним комунікаційним колом і думаєте: а нащо ми все це писали?
Мовчання — золото. Але клієнт має телефон
Особливо боляче буває в ситуаціях, коли найкращим комунікаційним рішенням є відсутність комунікації.
Уявімо кризу. Ситуація чутлива, кожне необережне слово може погіршити становище. Ви аналізуєте контекст, оцінюєте ризики й доходите висновку, що зараз «краще жувати, ніж говорити», як заповідала стара реклама. Говорите з клієнтом. Він погоджується. Розходитеся з планом вичікування й дозованого інформування.
А наступного ранку відкриваєте новини й бачите там свого клієнта. З коментарем. Великим. І дуже емоційним.
Чому? Бо він хвилювався. Бо йому зателефонував журналіст. Бо всі щось говорять, а він мовчить. Бо треба ж щось робити!
Для комунікаційника мовчання може бути цілком усвідомленою стратегічною дією. Для людини у кризі воно часто відчувається як бездіяльність. У поведінковій психології є поняття action bias — схильність віддавати перевагу дії, навіть коли утримання від неї могло б дати кращий результат.
Якщо ми знаємо про існування цього механізму, чи достатньо просто пояснити клієнту, чому треба мовчати? Чи, можливо, варто одразу придумати, чим зайняти його в цей час, щоб він випадково не «врятував» себе від кризи якимось особливо катастрофічним інтерв'ю?
А що, як спочатку стати відомим?
Підписуйтеся на наші соцмережі
Є й інша категорія ситуацій, які я безмежно люблю.
Припустімо, клієнт розробляє продукт — перспективний і амбітний. Але до повноцінного виходу на ринок йому ще далеко. Ви дивитеся на все це й кажете: «Донт пуш зе хорсес». Бо передчасна публічність створить очікування, які продукт зараз не здатен задовольнити. А завищені очікування — це прекрасний спосіб організувати собі репутаційну кризу в майбутньому.
Клієнт киває. А потім з'ясовується, що він дуже хоче на обкладинку бізнес-журналу. А ще виступити на великій конференції. І бажано, щоб про нього написали як про людину, яка змінить цілу індустрію. Просто зараз.
І ви знову пояснюєте про готовність продукту, очікування ринку, довгострокову репутацію. Але починаєте підозрювати, що ви з клієнтом працюєте над різними завданнями. Ви намагаєтеся забезпечити успіх його бізнесу. А він, можливо, намагається довести щось колишньому однокласнику.
Звісно, я зараз перебільшую. Ми не знаємо, які психологічні мотиви стоять за рішеннями людей. Та й бажання визнання чи публічної уваги саме по собі не є проблемою. Мене тут цікавить інше. Що робити, коли задекларовані цілі клієнта й мотиви, які насправді визначають його рішення, починають суперечити одне одному?
Адже ми розробляємо стратегію на основі певних вихідних даних, підбираємо для цього інструменти, визначаємо послідовність дій, встановлюємо критерії успіху.
Але що, як у цій системі є ще одна змінна, якої немає в жодному брифі? Наприклад, потреба в постійному публічному підтвердженні власної значущості. І що, як саме ця змінна в якийсь момент виявиться визначальною?
Сферичний клієнт у вакуумі
Пам'ятаєте улюблене правило доктора Хауса: «Усі брешуть»? Мені здається, комунікаційникам теж варто періодично про нього згадувати. Це не означає, що потрібно за замовчуванням підозрювати клієнта в нещирості. Просто люди не завжди розуміють власні мотиви. А коли розуміють, не обов'язково готові в них зізнаватися. Іноді навіть самим собі.
Тож цілком можливо, що на стратегічній сесії клієнт щиро розповідає про плани завоювати міжнародний ринок, хоча десь на задвірках його свідомості сидить той самий однокласник, якому він уже двадцять років намагається щось довести.
Ми багато працюємо з психологією аудиторій. Намагаємося зрозуміти, чому люди довіряють одним повідомленням і не довіряють іншим, що змушує їх змінювати поведінку, як вони ухвалюють рішення.
Але чомусь часто залишаємо за дужками психологію людини, яка сидить навпроти нас на стратегічній сесії. Ніби після підписання договору вона автоматично перетворюється на раціоналіста, який завжди діятиме відповідно до задекларованих бізнес-інтересів. Такого собі сферичного клієнта у вакуумі.
І ось до чого я веду: можливо, хороша комунікаційна стратегія має враховувати не лише поведінку аудиторій, а й поведінку людей, відповідальних за її реалізацію?
Адже так само, як ми працюємо з ЦА, ми можемо проаналізувати і клієнта. Переглянути попередні рішення, зрозуміти стиль управління, визначити типові реакції на критику. Можемо передбачити додаткові погодження для чутливих комунікацій, домовитися про паузу перед публічними заявами, знайти способи задовольнити потребу в активності без репутаційних ризиків. Ми можемо навіть спробувати зрозуміти, що саме людина хоче отримати від публічності, крім бізнесових результатів.
Але тут важливо не перебрати зайвого і вчасно зупинитися, пам’ятаючи, що ми, комунікаційники, не психологи. Якщо я бачу, що майбутня співпраця полягатиме в нескінченному заспокоєнні, підтримці самооцінки та пошуку способів не зачепити чиєсь его, то схильна відмовитися від такого проєкту.
А можна стратегію з поправкою на людей?
А ще у цій історії є друга людина — сам комунікаційник. З його професійним его, переконаністю у власній правоті, потребою бачити результати своєї роботи й бажанням, щоб клієнт нарешті послухав.
Давайте чесно: ми теж можемо ображатися, дратуватися, міцно триматися за власні рішення. Іноді сприймати відхилення від стратегії як особисту образу, хоча, можливо, змінилися обставини або ми самі чогось не врахували.
Тобто виходить, що є дві людини, і вони намагаються разом реалізувати документ, побудований на припущенні про раціональність ухвалення рішень.
І ось я повертаюся до питання, з якого почала. Чи можливо взагалі створити комунікаційну стратегію, яка враховуватиме людський фактор?
Певною мірою так. Ми можемо навчитися сприймати людську ірраціональність як частину робочого процесу. Але чи можливо передбачити всі її прояви? Ні. І чи повинні ми відповідати за кожен із них?
Можливо, зрілість комунікаційної стратегії варто оцінювати, зокрема, за її здатністю витримувати помилки людей, які її реалізують. А зрілість комунікаційника — за здатністю розрізняти ситуації, в яких він ще може допомогти, і ті, в яких час визнати межі власної професійної відповідальності.
Хоча я все ще не впевнена, чи можна побудувати достатньо надійну систему запобіжників від людини, яка має повноваження всі ці запобіжники скасувати. І яка одного чудового ранку прокинулася з непереборним бажанням дати інтерв'ю.