Коли фаундер гальмує власну компанію: Наталія Микольська про кадровий голод, C-level та вихід на ринки ЄС

Продукт «під себе», ігнорування продажів та спроба контролювати все самостійно — три головні помилки, які вбивають українські компанії при виході на західні ринки. Як залучити інвесторів під час війни, чи є бум Defense Tech «бульбашкою» та як перетворити хаос на систему? Розповіла очільниця Diia.City United Наталія Микольська ексклюзивно для SPEKA в рамках спецпроєкту Super Board 2026.

Пастка засновника: коли фаундер починає вбивати власну компанію

Фаундери відіграють ключову роль на всіх етапах розвитку компанії. На старті саме вони забезпечують швидкість рішень, чітке бачення і здатність адаптуватися. Але зі зростанням бізнесу — появою нових продуктів, виходом на нові ринки, залученням інвесторів — підхід, у якому всі рішення зосереджені на фаундері, поступово втрачає ефективність.

У певний момент виникає потреба делегувати повноваження. Якщо цього не відбувається, фаундер стає “вузьким горлечком” через перевантаження, що гальмує і розвиток компанії, і залучення інвестицій. Універсального моменту тут немає — усе залежить від стратегії, темпів зростання і структури бізнесу. Але важливо, щоб фаундер не стримував розвиток компанії.

Критично важливими є люди з досвідом фандрейзингу — навичками роботи з інвесторами, побудови відносин і розумінням процесу залучення капіталу. Другий блок — експертиза глобального масштабування: стратегія, продажі і маркетинг. Саме ці ролі виводять компанію на нові ринки.

На практиці все більше українських бізнесів залучають локальних фахівців із тих ринків, на які виходять. Це дуже правильний підхід: врахування локальної специфіки значно прискорює масштабування.

Репрезентативних даних для порівняння немає, але можна впевнено говорити, що в Україні сформувалося нове покоління управлінців із досвідом кризового менеджменту. Це люди, які вміють працювати в умовах невизначеності, швидко приймати рішення, перебудовувати процеси і знаходити вихід у складних ситуаціях. Такий досвід сьогодні стає конкурентною перевагою.

Корпоративне управління та Super Board 2026

Підписуйтеся на наші соцмережі

Для мене одна з ключових компетенцій — досвід фандрейзингу і роботи з інвесторами. Друга — здатність масштабувати бізнес на міжнародних ринках не лише на рівні стратегії, а й на рівні реалізації.

Окремо важливий склад самого борду. Різноманітність та інклюзивність напряму впливають на якість рішень: різні точки зору дозволяють краще оцінювати ризики і працювати на довгостроковий результат. Мій досвід у наглядовій раді Укргідроенерго показав, що борд має бути не формальністю, а живим інструментом управління. Регулярне оновлення складу — нормальна практика зрілого корпоративного управління.

Очікую, що проєкт підсилить культуру корпоративного управління в Україні і допоможе бізнесу краще зрозуміти роль бордів. Водночас важливо, щоб борд не сприймався як “чарівна паличка”, а як частина стратегії розвитку. Також хотілося б бачити більше нових імен і більше жінок серед кандидатів.

Бульбашка чи еволюція? Що насправді відбувається з ринком Defense Tech

Факторів кілька. Для багатьох defense tech — нова галузь. Крім того, Україна досі не є повністю зрозумілою юрисдикцією. Інвестори закладають дисконт через воєнні ризики, особливо щодо внутрішнього ринку. Важливим залишається питання експорту і передбачуваності державної політики.

У цьому контексті важливу роль відіграє Дія.City і стабільність умов простору. Сьогодні в ньому працює 4500+ компаній і понад 187 тисяч спеціалістів. За даними нашого з Мінцифри дослідження, понад 56% інвесторів враховують статус резидента при ухваленні рішення.

Ми дійсно бачимо перетік людей у defense tech, і це логічно — як через контекст війни, так і через швидке зростання сектору. Але це не виглядає як системна проблема для ринку.

Український defense tech значною мірою виріс із цивільного технологічного сектору, і зараз ці два напрями радше підсилюють один одного, ніж конкурують. Це нормальна еволюція для технологічної економіки: багато рішень, які спочатку створюються для оборони, з часом знаходять застосування в цивільних продуктах — і навпаки.

Тому я б не говорила про “бульбашку”. Це радше зміна структури ринку і перерозподіл уваги в короткостроковій перспективі. Щодо сервісних ІТ-компаній, то вони і раніше рідко залучали венчурний капітал, тому це не новий ефект і не наслідок зростання defense tech.

Українському бізнесу потрібен як зовнішній, так і внутрішній капітал. В Україні є ресурси, але потрібні прості і зрозумілі інструменти. Це може бути краудфандинг, облігації, розвиток інструментів на кшталт Diia.City Invest. Критично важливим також є запуск повноцінного ринку віртуальних активів.

Особиста трансформація, помилки та взаємодія з державою

Я прийшла в Diia.City United із досвідом у консалтингу, міжнародній торгівлі та роботі з українським бізнесом, зокрема технологічним. Тому цей сектор був мені добре знайомий.

Водночас мене дуже надихає те, що відбувається з індустрією зараз: попри війну, український технологічний бізнес продовжує створювати глобальні компанії. Це вже не просто українські історії — це бізнеси, які з самого початку мислять глобально. Я дуже сподіваюся, що ми побачимо ще більше таких прикладів, у тому числі виходи українських технологічних компаній на IPO.

Також часто сприймають Європу як єдиний ринок, хоча це набір різних ринків із власною логікою. Важливо чітко визначати, на який саме ринок ти виходиш і під нього будувати продукт і стратегію. Ресурси в стартапах завжди обмежені, і їх потрібно концентрувати. І ще одна проблема — продукт створюється “під себе”, а не під клієнта.

Я б змінила правила взаємодії між державою і бізнесом — це має бути дорога з двостороннім рухом.

Держава має краще розуміти бізнес, консультуватися з ним і завчасно інформувати про зміни, які його стосуються. Водночас бізнесу важливо враховувати, що у держави є ширші задачі, і шукати баланс інтересів. Там, де держава діє правильно, бізнес має це підтримувати. А там, де є ризики помилок — вчасно сигналізувати і не давати “врізатися в паркан”.

У цій взаємодії ключову роль відіграють бізнес-асоціації. Держава не може вести діалог із кожною компанією окремо, тому такі організації, як Diia.City United, допомагають формувати консолідовану позицію бізнесу і вибудовувати системний діалог.