Чому сильним жінкам недостатньо самодисципліни для кар'єрного зростання?
Успішна жінка повинна вміти керувати собою.
Планувати. Делегувати. Розставляти пріоритети. Контролювати емоції. Приймати рішення. Витримувати навантаження.
Саме ці навички ми часто називаємо основою професійної ефективності.
Але що відбувається, коли жінка вже володіє ними, має досвід, компетенції, високий рівень відповідальності, проте подальше кар'єрне зростання все одно потребує від неї дедалі більших зусиль?
Можливо, проблема не завжди в недостатній самодисципліні.
Можливо, ми надто багато відповідальності за професійний успіх покладаємо на саму жінку, залишаючи поза увагою умови, у яких вона працює, ухвалює рішення та реалізує свої цілі.
У своїй коучинговій практиці я працюю з жінками-керівницями, підприємицями та експертками, які вже досягли значних професійних результатів.
І помічаю цікаву закономірність: коли виникають труднощі з подальшим розвитком, багато хто насамперед шукає причину в собі.
Недостатньо організована. Не все передбачила. Потрібно краще делегувати. Ще ефективніше планувати. Навчитися швидше приймати рішення.
Але чи завжди саме тут знаходиться причина?
Сучасні наукові дослідження дозволяють подивитися на це питання значно ширше.
Самолідерство: коли результат залежить не лише від сили волі
У науковій літературі поняття self-leadership, або самолідерство, означає здатність людини впливати на власну поведінку, мислення та мотивацію для досягнення поставлених цілей.
На перший погляд, усе логічно: чим краще людина управляє собою, тим вищою має бути її результативність.
Але механізм цього зв'язку значно цікавіший.
У дослідженні Alina Daniela Ștefan та Delia Vîrgă, опублікованому в The Journal of Psychology, науковиці вивчали взаємозв'язок самолідерства, професійної результативності та задоволеності життям.
Вони аналізували дані працівників, зібрані в три часові хвилі, й встановили, що важливим посередником між самолідерством та результатами виступає стан потоку (flow at work).
Це стан глибокої залученості в діяльність, коли людина максимально зосереджена на тому, що робить.
Для мене тут важливий один момент.
Ми часто пов'язуємо високі результати з необхідністю працювати більше, докладати більше зусиль, постійно долати себе.
Але результати цього дослідження дозволяють припустити, що значення має не лише кількість зусиль, а й якість взаємодії людини зі своєю роботою.
І тоді виникає зовсім інше управлінське питання.
Не лише «Як мені стати дисциплінованішою?», а й «Як організувати свою діяльність так, щоб вона дозволяла максимально використовувати мої здібності та ресурси?»
Це різні підходи до професійного розвитку.
У першому випадку ми намагаємося посилити контроль над собою.
У другому — досліджуємо, які умови допомагають досягати результату.
Чому гнучкий графік не гарантує кар'єрного зростання
Ще цікавіше питання виникає, коли ми виходимо за межі індивідуальних навичок і починаємо аналізувати організаційне середовище.
У 2024 році дослідниця Susanne Wanger опублікувала масштабну роботу про вплив сімейно орієнтованих гнучких умов праці на кар'єрне просування жінок у Німеччині.
Результати виявилися неоднозначними.
Запровадження гнучких умов праці загалом було пов'язане з вищими шансами професійного просування працівників.
Проте для матерів дітей віком до 16 років статистично значущого позитивного ефекту щодо просування на керівні посади виявлено не було.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Чому це важливо?
Тому що сама наявність певного інструменту ще не означає, що він справді змінює можливості людини.
Компанія може дозволяти гнучкий графік, але продовжувати оцінювати управлінців за готовністю бути доступними в будь-який час.
Може декларувати підтримку батьківства, але фактично пов'язувати кар'єрне просування з можливістю постійно працювати понаднормово.
Може говорити про баланс роботи й особистого життя, але будувати систему винагород навколо тих, хто ставить роботу вище за все інше.
Це можливі управлінські ситуації, а не безпосередньо встановлені причини результатів німецького дослідження.
Проте вони допомагають сформулювати важливе питання.
Чи може жінка повною мірою реалізувати свій професійний потенціал лише завдяки власній ефективності, якщо організаційні правила цього не підтримують?
На мою думку, відповідальність за професійну результативність варто розглядати на двох рівнях: особистому та організаційному.
Жінка може розвивати самолідерство, компетенції та здатність приймати рішення.
Але організація також повинна створювати умови, у яких ці компетенції можуть реалізовуватися.
Коли професійні цілі починають конкурувати між собою
Є ще один аспект професійної результативності, про який ми говоримо значно рідше.
Що робити, коли проблема полягає не у відсутності цілей, а в тому, що їх занадто багато й вони потребують одночасної уваги?
Розвивати бізнес. Збільшувати дохід. Будувати команду. Підвищувати кваліфікацію. Бути присутньою в житті дітей. Підтримувати стосунки. Знаходити час для себе.
Кожна із цих цілей може бути важливою. Але ресурси для їх реалізації не безмежні.
У дослідженні Nisreen Ameen, Vera Hoelscher і Mathew Hughes, опублікованому в International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research у 2025 році, науковці проаналізували досвід 26 британських підприємиць, які виховують маленьких дітей.
Вони досліджували, як жінки приймають рішення в умовах невизначеності та конкуруючих цілей.
Виявилося, що підприємиці використовують різні механізми прийняття рішень: інтуїцію, адаптивність, упевненість, а також змінюють орієнтацію між прагненням досягти більшого та необхідністю запобігти втратам.
ScienceDirect
Для мене як дослідниці усвідомленого жіночого лідерства тут особливо важливий принцип адаптивності.
Ми звикли вважати, що сильний лідер — це людина, яка визначила ціль і послідовно рухається до неї.
Але чи завжди незмінність обраного плану свідчить про ефективне лідерство?
У реальному житті обставини змінюються. Іноді потрібно прискоритися. Іноді — переглянути терміни. Іноді — відмовитися від одного способу досягнення результату, щоб зберегти можливість реалізувати важливішу ціль.
На мою думку, усвідомлене лідерство передбачає не лише здатність рухатися до цілі, а й здатність переглядати власні рішення без автоматичного сприйняття цього як поразки.
І це не про зниження амбіцій.
Це про вміння керувати системою цілей, а не дозволяти кожній із них одночасно вимагати максимуму ресурсів.
Чи завжди високий результат означає успіх?
У бізнесі ми звикли вимірювати результативність конкретними показниками.
Прибуток. Оборот. Кількість клієнтів. Розмір команди. Темпи розвитку.
У кар'єрі — посада, зона відповідальності, професійний вплив, рівень доходу.
Але чи достатньо цих показників, щоб оцінити успішність людини?
У 2026 році в European Journal of Management and Business Economics було опубліковано дослідження 180 власників-керівників сімейних підприємств Іспанії.
Науковці вивчали, як підприємницька орієнтація, емоційне виснаження, узгодженість роботи й сім'ї та психологічне благополуччя пов'язані із задоволеністю підприємницькою діяльністю.
Результати показали, що психологічне благополуччя відігравало важливу посередницьку роль у зв'язках між узгодженістю роботи й сім'ї, емоційним виснаженням та суб'єктивним відчуттям успіху.
Emerald Publishing
Важливо: дослідження охоплювало і чоловіків, і жінок, а вимірювало саме суб'єктивну задоволеність, не об'єктивну прибутковість підприємств.
Проте воно відкриває цікаву перспективу для управління результативністю.
Ми можемо досягти запланованих показників, але наскільки задоволені способом, у який отримали цей результат?
І чи залишається достатньо ресурсів для наступного етапу розвитку?
Для мене це принципове питання.
Адже одноразове досягнення високого результату й здатність підтримувати результативність протягом тривалого часу — не тотожні поняття.
Що можуть змінити самі жінки, а що — компанії?
Розглянуті дослідження дозволяють сформулювати кілька практичних напрямів.
По-перше, варто переглянути сам підхід до особистої ефективності.
Не кожну проблему потрібно вирішувати посиленням дисципліни. Іноді важливіше змінити організацію роботи, розподіл відповідальності чи спосіб досягнення цілей.
По-друге, необхідно оцінювати не лише наявність підтримки, а й її реальну дію.
Гнучкий графік, можливість дистанційної роботи або корпоративні програми розвитку самі по собі не гарантують кар'єрного просування. Важливо, чи справді люди можуть користуватися ними без обмеження професійних можливостей.
По-третє, потрібно навчитися працювати з конкуренцією цілей.
Не всі важливі цілі обов'язково мають реалізовуватися одночасно й однаковими темпами. Усвідомлений вибір може передбачати зміну пріоритетів, термінів і способів реалізації.
По-четверте, варто розширити розуміння професійної результативності.
Фінансові та кар'єрні показники залишаються необхідними. Але для оцінювання довгострокового розвитку важливо також досліджувати задоволеність результатами, психологічне благополуччя та можливість продовжувати діяльність без постійного виснаження.
Це практичні висновки, які я формулюю на основі зіставлення досліджень, а не універсальні рішення, ефективність яких уже доведена для кожної жінки.
Сильній жінці не обов'язково ставати ще сильнішою
У своїй науковій роботі я досліджую усвідомлене жіноче лідерство та стабільно високі результати.
І одне з питань, яке сьогодні вважаю особливо важливим: що саме дозволяє жінці продовжувати професійно зростати, не перетворюючи кожний наступний рівень на ще більше особисте навантаження?
Самолідерство, безумовно, має значення.
Але розглянуті дослідження показують, що професійні результати пов'язані також із якістю залученості до роботи, організаційними умовами, адаптивністю рішень та психологічним благополуччям.
Ми поки не можемо стверджувати, що поєднання цих чинників гарантовано забезпечує стабільно високі результати. Для цього потрібні подальші дослідження.
Проте вже зараз є підстави відмовитися від надто простого пояснення: якщо жінка не досягає бажаного рівня, їй потрібно лише краще працювати над собою.
Іноді потрібно не ставати сильнішою.
Іноді потрібно змінювати систему, у якій ця сила використовується.
Бо справжнє питання не лише в тому, скільки жінка здатна витримати заради успіху. А й у тому, які умови дозволяють їй розвиватися, досягати результатів і залишатися авторкою власного життя.
Наукові джерела для публікації
-
1
Ștefan, A. D., & Vîrgă, D. (2025). Self-Leadership, Performance, and Life-Satisfaction: The Mediation Role of Flow at Work in a Three-Wave Study. The Journal of Psychology, 159(4), 245–265. https://doi.org/10.1080/00223980.2024.2400159
-
2
Wanger, S. (2024). Support on the Way to the Top? The Effects of Family-Friendly Flexible Working Arrangements in Organisations on the Promotion of Women to Management Positions—the Case of Germany. The International Journal of Human Resource Management, 35(15), 2475–2513. https://doi.org/10.1080/09585192.2024.2347637
-
3
Ameen, N., Hoelscher, V., & Hughes, M. (2025). Mumpreneurs’ Decision-Making When Facing Uncertainty and Competing Goals. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, 31(4), 976–998. https://doi.org/10.1108/IJEBR-01-2024-0040
-
4
Chinchilla Hernández, F. L., et al. (2026). Entrepreneur Satisfaction: The Role of Entrepreneurial Orientation, Work-Family Fit and Emotional Exhaustion. European Journal of Management and Business Economics. https://doi.org/10.1108/EJMBE-01-2025-0026