Чому аргументована суперечка з керівником — це норма, а «терпіння» вбиває бізнес
Я в принципі не прихильник концепції «терпіти». Для мене це слово означає постійне переживання негативних емоцій із приводу того, що регулярно відбувається у твоєму житті.
Безумовно, бувають обставини, коли терпіти доводиться. Але для мене це допустимо виключно в ситуаціях, які перебувають поза зоною мого контролю. Класичний приклад: візит до державної установи по документ. Я не можу змінити структуру цієї організації, не можу вплинути на черги чи рівень сервісу. Мені потрібен результат, змінити умови я не в силах, тому я готовий потерпіти.
Але коли йдеться про співробітників моєї компанії, ідея «терпіти» стає абсолютно непридатною. Бізнес створений, спроєктований і керується мною. Це система, яка цілком і повністю перебуває в межах мого контролю. І думка про те, що підприємець повинен щось терпіти всередині власної компанії, від самого початку хибна.
Різні люди та культура незгоди
Усі люди різні, і співробітники — не виняток. Є фахівці з відкритим стилем комунікації: завдяки високій впевненості в собі вони прямо висловлюють свою думку, і це не обов'язково критика. Є ті, хто вважає за краще тримати позицію при собі через особисті звички — чи то інтроверсія, чи то інші риси характеру.
Це не має прямого стосунку до корпоративної культури: для різних завдань бізнесу потрібні різні таланти. Сам по собі факт того, мовчить людина чи заявляє про незгоду, не є ані плюсом, ані мінусом. Однак коли співробітник аргументовано сперечається з керівником, для мене це однозначний плюс.
Можливість відкрито заперечити керівництву свідчить про здорову атмосферу в компанії, високий рівень упевненості в собі, усвідомленість співробітника та про довіру до керівника. Звісно, не йдеться про перепалки на рівні «сам дурень». Я говорю про конструктивну суперечку по суті: обговорення ідей, перевірку гіпотез та аналіз даних. Я переконаний, що в такій суперечці справді народжується істина.
Я не вважаю себе безталанною людиною, але я точно не обдарований абсолютно в усьому. У мене є мій досвід і знання, проте в інших людей вони свої. Я поважаю чужий погляд, і мені щиро цікаво його почути.
Два винятки з правил відкритої дискусії:
Підписуйтеся на наші соцмережі
-
1
Хронічні сперечальники. Бувають люди в специфічному емоційному стані, яким важливо заперечувати просто з приводу й без. До речі, керувати ними кумедно й просто: достатньо сказати навпаки: «Ти ж усе одно не захочеш піти зі мною в кіно?», — і людина одразу погодиться піти. Але з людьми, які постійно всім незадоволені та сперечаються заради суперечки, краще взагалі не мати справ — ані в житті, ані в бізнесі.
-
2
Кризові ситуації. У моменти, коли бізнесу загрожує небезпека або фактор часу критичний, будь-яке рішення краще, ніж його відсутність. У такі періоди ніколи влаштовувати мозкові штурми. Керівник повинен сказати: «Зараз ми діємо ось так, а обговоримо це пізніше». Розумний співробітник завжди прийме таку позицію.
Помилка завищених очікувань
Нерозумно вимагати від співробітника такої самої віддачі, з якою працює власник, хоча б тому, що співробітник не є власником бізнесу.
У власника своя роль: формування стратегії, ідеології та правил, за якими функціонує бізнес. Доти, доки компанію не продано, підприємець є для неї альфою та омегою. Перемога бізнесу — це його особиста перемога; крах компанії — його особиста поразка. У нормально працюючій системі власник вкладає незрівнянно більше, але й отримує принципово іншу винагороду.
Співробітник приходить у компанію з іншим набором обов'язків та інструментів. Йому може подобатися проєкт, культура, атмосфера та засновник, він може чудово самореалізовуватися, але його рівень відповідальності принципово інший.
Тут доречна аналогія з родиною. Я — батько свого сина, але в нас також є няня. З мого боку було б наївно очікувати від няні такого самого трепетного, глибокого ставлення та постійної турботи про майбутнє дитини, як від мене. Вона — няня, я — тато. Наші ролі визначають різницю у віддачі, і це абсолютно нормально.
Якщо ж ключові топменеджери насправді роблять великий внесок, вони закономірно ростуть кар'єрними сходами, а згодом нерідко стають партнерами та співвласниками компанії. Їхня роль змінюється, а разом із нею гармонізується й віддача.
Межі зарплати та сила сенсів
Заробітну плату часто переоцінюють, намагаючись використовувати її як інструмент для зміни ставлення людей до роботи. Гроші працюють, але їхня дія суворо обмежена.
Високий дохід і хороші бонуси роблять саме робоче місце цінним. Людина усвідомлює цю цінність і боїться її втратити. Але чи впливає розмір оплати безпосередньо на творчу віддачу, внутрішню мотивацію та якість роботи? Впливає, але вкрай опосередковано.
Кейс Gravity Payments: де закінчується влада грошей
Наочною ілюстрацією цього принципу став знаменитий експеримент американської компанії Gravity Payments, про який детально розповідала BBC. У 2015 році її засновник Ден Прайс радикально урізав власну зарплату в $1,1 млн і встановив мінімальний поріг доходу для кожного співробітника на рівні $70 000 на рік.
- Що спрацювало: Робоче місце стало для людей надцінним. Плинність кадрів скоротилася вдвічі порівняно із середньогалузевою, 70% співробітників закрили борги, багато хто вперше придбав власне житло, а народжуваність у колективі зросла в десятки разів. Компанія виросла зі 120 до 200 осіб, а обсяг платежів збільшився з $3,8 млрд до $10,2 млрд.
- У чому обмеження: По-перше, механічне підвищення окладів спричинило відтік частини ключових senior-фахівців: вони вважали несправедливим, що новачки миттєво почали отримувати стільки ж, скільки досвідчені професіонали. По-друге, навіть зарплата в $70 000 сама по собі не перетворює виконавця на захопленого новатора — вона лише утримує людину в кріслі.
Зарплата має бути ринковою, адекватною, чесною та привабливою для обох сторін. Це базовий рівень: її завдання — зробити так, щоб у співробітника просто не знижувалося бажання працювати.
Однак для того, щоб підвищити це бажання, самої зарплати недостатньо. Сильним, творчим, здібним фахівцям платять хороші гроші будь-де. Але те, що змушує людей вкладати в роботу душу й більше творчості, лежить за межами фінансової площини.
За що насправді працюють найкращі:
- Масштабні цілі компанії та зрозуміла дорожня карта, як вони досягаються.
- Цікаві проєкти, у яких є професійний виклик.
- Зрозумілі перспективи кар'єрного та партнерського зростання.
- Можливість розвивати свою професійну компетентність.
- Гейміфікація та заслужені нагороди за конкретний результат.
З мого досвіду, у більшості компаній із зарплатами справи йдуть більш-менш непогано. А от з усіма іншими складовими мотивації все часто дуже погано. І саме ця сфера — те, на що власнику варто звернути увагу. Тут можна швидко навести лад і отримати чудовий результат.