4 правила переговорів без конфлікту — і одна фраза, яка коштувала мені контракту
Конфлікт у переговорах рідко починається з крику. Частіше з того, що одна сторона переконує, а друга опирається. Розбираю, як не довести розмову з клієнтом, партнером чи співробітником до сварки і що робити, коли емоції вже взяли гору.
Конфлікти — частина нашого життя. Хотілося б, щоб цієї частини не було взагалі, але так не буває. Мистецтво в тому, щоб вирішувати конфлікти швидко і без негативних наслідків. Тут я говоритиму не про кохання і глибинні почуття, а про переговори: з клієнтом, з партнером, із власною командою.
Батьки сваряться з дітьми, клієнти дратуються через некомпетентних продавців, продавці — через незацікавлених клієнтів. Завжди йде війна, якої не видно. Змагання, прикрите шармом ввічливості та етикету. Я щодня слухаю 5-10 дзвінків у відділах продажів і підтримки різних бізнесів, а ще дивлюся одну-дві планерки чи внутрішні зустрічі. Конфлікт у них проступає час від часу, навіть коли всі говорять ввічливо.
Правило 1. Не переконувати, якщо вас про це не просили
Перше і найважливіше: не переконуйте людину у своїй правоті, якщо відчуваєте, що вона може опиратися.
Потреби «переконайте мене, будь ласка» не існує, якщо людина сама вам про це не сказала. Якщо співрозмовник не виявляє інтересу до вашої думки, тиснути на нього не варто. Ваші спроби переконати сприймаються як спроби змусити. У продажах це видно постійно: без запиту і згоди клієнта менеджер починає переконувати і змінювати його точку зору.
Якщо клієнт сам попросить і скаже «переконай мене» щиро, без сарказму, тоді окей, переконуємо. І тут постає цікаве питання: як до такого запиту підвести?
Ваше завдання ще до початку дискусії дати людині зрозуміти, що ви не знецінюєте її погляди, а розмова принесе їй комфорт, вигоду і задоволення. Наприклад, допомогти людині розслабитися. Тільки не словом «заспокойся»: як відомо, від нього ще ніхто не заспокоївся.
Правило 2. Людина має сама дійти до думки
Друге: не переконувати, а зробити так, щоб людина сама прийшла до певної думки або отримала інсайт, тобто власне раптове розуміння.
Приклад зі студії детейлінгу, з якою я працював. Там намагалися переконати клієнта замовити оклейку авто плівкою після того, як він зробив полірування. Заперечення звучало так: «Я тільки-но зробив полірування, плівка — це дорого». Ми обрали інший шлях: не переконувати, а виявити приховані мотиви і бажання власника авто.
Якщо ви хочете, щоб людина змінила думку, вона має змінити й свої переконання. А переконання рідко змінюються після одного-двох аргументів. Спочатку людина лише розглядає питання, потім розмірковує, як змінити своє ставлення до нього і чому це може бути вигідним.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Правило 3. Спитати, чому людина так вважає, і притримати свої аргументи
Третє: розглянути погляди опонента і спитати: «Чому ви так вважаєте?» Коли людина поділиться своєю історією, ви краще зрозумієте її позицію.
Далі важливий ще один аспект: яку вигоду людина отримує від своєї позиції? Що вона може втратити або не отримати, якщо змінить рішення? Тільки не пояснюйте ці вигоди і не доводьте їх. Зробіть так, щоб вона сама дійшла до цих думок. Так само і в продажах: важливо, що клієнт може втратити або отримати, купуючи продукт чи відмовляючись від нього. Завжди, коли ми щось робимо або уникаємо цього, є якась вигода. Ми робимо щось заради задоволення і уникаємо того, що може викликати біль чи напругу.
Наступний крок після цього — утриматися від обґрунтування своїх поглядів. Людина, яка помилилася, має усвідомити це сама, а не через ваш тиск чи довге очікування.
Тут є пастка: впевненість у своїй абсолютній правоті і спроба вплинути на опонента чи навіть маніпулювати ним, щоб він робив так, як хочете ви. Бути правим на 100% неможливо. Ви не всесвіт і не Арістотель. Хоча й Арістотель теж помилявся. Припустімо, що ваша правота становить 50-70% або навіть менше. Тоді питання «чому ви саме так думаєте?» може відкрити вам щось нове.
Правило 4. Шукати причину в минулому
Четверте: коли людина не хоче щось робити, причиною можуть бути помилки, які сталися в минулому. Тут є два шляхи. Перший — визнати свою відповідальність: «Так, тут є моя відповідальність», і розібратися, як ви створили цю ситуацію. Хоча завжди можна сказати й інакше: «Я молодець, а винні всі інші». Другий шлях — дослідити, чому людина не хоче визнати свою помилку і як вона прийшла до свого рішення.
Просто «прийняти» факт мало, його треба розібрати в діалозі. Іноді проблема ховається в минулому і заважає планувати майбутнє. Тоді варто відмотати час назад і детально розібрати, звідки взявся конфлікт.
Мотиви, через які людина опирається, вам ніколи не скажуть в обличчя на початку розмови. Наприклад, ви кличете людину до співпраці, яка здається вигідною вам обом з погляду грошей. А вона не хоче йти у вашу, як їй здається, авантюру, і виникає конфлікт. Вам здається, що зробити цю роботу дуже просто і легко, ви разом заробите. А для співрозмовника головне питання не в грошах. Йому, наприклад, набагато важливіше бути в безпеці, у своїй зоні комфорту. Або спрацьовує мотив іміджу, коли така співпраця не здається йому екологічною. Ця неточність у розумінні мотиву і є причиною багатьох конфліктів, бо кожен живе у своїй реальності.
Пауза і запитання, коли на вас тиснуть
У напруженій розмові є два прості прийоми, про які всі чули, але мало хто користується ними вчасно.
Перший — мовчання. Іноді ми почуваємося дивно, коли мовчимо, але пауза провокує людину говорити, і вона дає вам важливу інформацію. Психологія мовчання в тому, що паузу хочеться заповнити, і хтось починає говорити першим. Тут потрібна психологічна стійкість, щоб перемовчати співрозмовника і щоб це не виглядало дивно. Якщо на вас кричать, тиснуть або чогось чекають, можна просто мовчати. Кожна секунда тиші здається хвилиною, але ви мовчите, і людина щось каже.
Якщо перемовчати не вдається, другий прийом — ставити запитання. Хто ставить запитання, той контролює розмову. Людина, яка тільки розповідає і аргументує, розмову не веде. Тільки не перетворюйте це на допит у стилі голлівудського боса: «Тут запитання ставлю я!» Така позиція швидко стає авторитарною і сама провокує конфлікт.
Фраза, яка коштувала мені контракту
Усі чотири правила легко порушити, коли вмикаються емоції. У вас бувало таке, що людина навпроти каже речі, від яких усередині все вибухає? Впевнений, у декого в такій ситуації навіть кулаки чешуться. Битися точно не вихід. А негативний прояв емоцій може привести до конфлікту, після якого ви не спілкуєтеся кілька днів або втрачаєте контракт. Розкажу свій випадок, де одна фраза коштувала мені контракту, гарного кейсу і частини репутації. Хоча я нікого не лаяв і не критикував.
Я робив зразкові дзвінки для однієї з відомих освітніх компаній. З керівницею відділу продажів ми заздалегідь домовилися: якщо дзвінки будуть сильні, якщо система навчання сподобається менеджерам і вони скажуть «вау», заплатити кілька тисяч доларів за навчання не буде проблемою. Демо вийшло краще, ніж я міг уявити. Я відповів на найскладніші питання досвідчених продавців, відпрацював усі заперечення і скепсис, а ще закрив угоду зі складним клієнтом, який відмовлявся. Він оплатив у реальному часі після двох дзвінків: на 22 хвилини і на 8 хвилин. Менеджери мені дякували, а керівниця надіслала в Telegram стікер із біцепсом.
Через два дні вона телефонує і починає наполегливо торгуватися, знижувати ціну вдвічі. Уявіть моє обличчя. Ми ж домовилися! Відчуваючи несправедливість і засмучення, я почав апелювати до того, що домовлялися ми інакше. І вона несподівано поклала слухавку, бо не почула моєї згоди працювати дешевше. Компанія обрала іншого тренера. Продавці потім писали мені і пояснювали керівниці, чому варто купити навчання в мене. Кілька менеджерів свого досягли і почали навчатися, але більшість училася не в мене.
Яку помилку я зробив? Замість того щоб апелювати до домовленості на більшу суму, треба було з'ясувати, чому вона хоче заплатити менше. Можливо, з'явилися нові вхідні дані? Щось змінилося? Може, конкурент запропонував щось, що стало для неї цікавішим? Я не шукав варіант, вигідний обом сторонам, його ще називають win-win. Я думав про свою правоту. Збоку і досі видно, що я був правий. Але грошей я так і не отримав.
Емоції керівника всередині команди
Та сама ситуація трапляється всередині компанії. Керівник не керує емоціями і кричить на підлеглого. Або стримує їх, і це впливає на нього самого: виходить, керує не він, а його емоції. Стримувати емоції радить більшість експертів, але рано чи пізно вони вибухнуть: вигорання, зрив. А співробітник після такої розмови може звільнитися пізніше. Або залишитися і виконувати завдання з прихованим опором: грати роль, обіцяти, але робити неякісно.
Тому брати на себе відповідальність за свої емоції — це усвідомлювати можливі наслідки своїх дій. Якщо щось іде не так, не поспішайте сперечатися і доводити своє. Подумайте, який варіант буде вигідним обом.
Те саме в особистому житті. Коли дружина каже, що збирається в подорож, можливо, варто заздалегідь потурбуватися, як вона туди поїде. Інакше в момент, коли треба відвезти її на поїзд, у вас не буде часу, і конфлікт готовий. Відповідальна людина — та, яка готується до ситуацій і знає, як реагувати, коли вони настануть. Ви ж не чекаєте суду, щоб піти до юриста, якщо підозрюєте, що порушуєте закон?
Обмеження і що підготувати заздалегідь
Чесно визнаю: ці правила не гарантують, що конфлікту не буде. Є люди, з якими не вийде домовитися, хоч як ви питайте про мотиви. Але більшість напружених моментів, які я чую в записах дзвінків і бачу на планерках, починаються з того, що хтось почав переконувати без запиту.
Найпрактичніше, що можна зробити, — заздалегідь перелічити для себе можливі складні ситуації в переговорах і пропрацювати кожну. Наприклад, перед найближчою розмовою, де ви очікуєте торгу, запишіть одне запитання, яке поставите замість аргументу: «Що змінилося з нашої минулої розмови?»
Сергій Герус — тренер з продажів, бізнес-консультант. sergey-gerus.com