Як Helsi продали під час війни: стратегія, що спрацювала

20 мільйонів користувачів, фіналізація угоди за кілька тижнів до 24 лютого та рішення не скасовувати продаж після початку повномасштабної війни — так виглядав один із найпомітніших M&A-кейсів українського ІТ-ринку воєнного часу. Засновник компанії Helsi Самвел Акобян детально розповів у подкасті на youtube-каналі «Закрив раунд», чому бізнес не будувався «на продаж», як виникла стратегія M&A з телекомом і чому угоду не скасували навіть після 24 лютого 2022 року.

Підприємець, який не будує «на все життя»

Самвел Акобян — засновник Helsi, підприємець із досвідом в аутсорсі, держсекторі (Prozorro) та технологічних стартапах — відкрито говорить: він належить до типу підприємців, які не створюють бізнес «на все життя». Його модель — збудувати, масштабувати, продати й рухатися далі. На його переконання, одна ідея на десятиліття — це обмеження. Натомість розвиток через серію проєктів дозволяє накопичувати експертизу й швидше виходити на нові ринки.

Helsi стала ключовим екзитом підприємця, але не першим. До цього були аутсорс-бізнес, участь у Prozorro як одному з майданчиків, інші технологічні напрями. Саме накопичений досвід дозволив третій спробі в медицині стати результативною.

Третя спроба і ставка на екосистему 360°

Helsi не була першим проєктом Акобяна в медицині. Перша спроба не вдалася, у другій не вистачило коштів. Лише у 2016 році стартувала версія продукту, яку ринок знає сьогодні.

У 2014 році команда почала дослідження медичного ринку. Початково йшлося про класичну SaaS-модель — ERP-систему з продажем ліцензій. Однак після глибокого вивчення бізнес-процесів стало зрозуміло: потрібно будувати екосистему 360°, що охоплює весь шлях пацієнта.

У 2016 році в Україні не існувало жодного real-time запису до лікаря — навіть у приватному секторі. Helsi першою запустила реальний онлайн-букінг слотів у лікарів.

Проєкт не планувався під екзит. Стратегія була іншою: побудувати лідера на внутрішньому ринку, створити сильну юніт-економіку і готуватися до експансії. Інвестиційного ринку для українських IT-компаній тоді фактично не існувало.

SMS, ковід і несподіваний початок переговорів

У 2020 році пандемія стала переломним моментом. Helsi будувала процеси вакцинації по всій країні, створювала пункти в торгових центрах і працювала з мільйонами користувачів. На той момент сервіс обслуговував близько 10 млн людей.

Ключовою проблемою стало інформування громадян. Компанія звернулася до Київстару, який безкоштовно надав SMS-розсилку для повідомлень про вакцинацію. Звичайні маркетингові SMS дають близько 0,2% використання, тоді як у цьому кейсі показник сягнув близько 70%.

Це була win-win модель: Helsi не брала коштів за організацію процесу, Київстар не брав за SMS. Після спільної роботи з’явилася ідея розглянути компанію як об’єкт угоди.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Дворівнева угода і складний аудит

Переговори стартували наприкінці 2020 – на початку 2021 року. Формат угоди передбачав два етапи. Спочатку — продаж мажоритарної частки. Після першої угоди у засновника залишилося 26,9%. Друга частина передбачала повний вихід за умови досягнення визначених показників, прописаних у SAA.

Для міжнародного корпората угода вимагала масштабної трансформації процесів. Не було жорстких блокерів, але з’явилися політики комплаєнсу, закупівель, фінансової звітності за міжнародними стандартами. Фінзвітність довелося повністю переводити на міжнародні стандарти.

Самвел Акобян підкреслює: міжнародна компанія — це механізм, а не рішення однієї людини. Підготовка включала технічний аудит, фінансовий аудит і сотні сторінок документації.

Лютий 2022 року: угода під час повномасштабної війни

Фіналізацію планували на кінець лютого 2022 року. 24 лютого почалося повномасштабне вторгнення. Багато угод у той період зірвалися.

Через приблизно півтора місяця Київстар повідомив, що продовжує угоду. Рішення було прийняте на рівні VEON. Стратегія телекомів у світі передбачає розвиток неорганічного бізнесу — розширення портфеля сервісів за межі базового телеком-напряму. Медицина стала частиною цієї довгострокової стратегії.

На той момент Helsi мала близько 20 млн користувачів і була однією з найбільших медичних інформаційних систем у країні. Команда з 120 людей була релокована до Чернівців.

Дисконту «на війну» не погодили. Показники бізнесу не погіршилися.

Після входу корпората: +8 юристів і нова корпоративна інфраструктура

Після першого етапу угоди операційна команда продовжила роботу. Підприємець наголошує: при повноцінному екзиті можливості впливати на оцінку обмежені — ключову роль відіграють фінансові показники, рівень проникнення, юніт-економіка та потенціал. Водночас нематеріальні фактори — стабільність продукту без фаундера, якість клієнтського досвіду, міцність фундаменту — стають аргументами у перемовинах. Сам засновник з 2022 року вже не займався операційним управлінням і залишився в наглядовій раді.

Головною зміною стало впровадження корпоративних політик. Команда зросла майже вдвічі. З’явилися додаткові юридичні й бухгалтерські функції. Частина співробітників Київстару перейшла до Helsi, зокрема топменеджери, які органічно інтегрувалися в компанію.

Новий цикл: Lilo і Bubibo

Після першого етапу угоди Акобян із командою проаналізував страховий ринок. У 2022 році виявилося, що процеси в медицині мало змінилися з 2014 року. Так з’явився проєкт Lilo — перший український неоіншуранс у медичному сегменті.

B2C-пакети стартують із рівня до 70 000 грн на рік (є різні пакети), B2B-модель залежить від кількості співробітників. Продукт позиціонується як преміальний.

Другий напрям — Bubibo, екосистема pet-tech. За даними дослідження McKinsey, міленіали в Європі дедалі частіше заводять домашніх тварин замість дітей. Ветеринарний сектор, за оцінкою команди, відстає від гуманної медицини на 10–12 років.

Bubibo будується як екосистема: запис до ветеринара, грумінг, підписка Prime з кінологами та тренерами, pet-friendly локації, e-commerce. Проєкт уже тестується понад рік і готує масштабний запуск. Компанія оголосила про вихід на ринки Польщі, Румунії та країн Балтії через партнерство з великою мережею ветклінік у п’яти країнах.

Український ринок команда оцінює як замалий для довгострокового масштабування, тому експансію закладено одразу.

Підхід до управління і стратегія майбутнього

Сьогодні Самвел Акобян залучений у сім компаній. Його підхід — шукати людей розумніших за себе і розділяти CEO на три типи: драйвер процесів, творець культури та «сторож» бізнесу. Перевага — першим двом, тобто тим, хто здатен масштабувати та формувати сенс, а не лише зберігати статус-кво.

Його стратегія — будувати системи, здатні працювати без засновника. Саме така автономність, разом із прозорою фінзвітністю, сильною юніт-економікою та масштабною клієнтською базою, створює реальну переговорну позицію під час M&A.

Ціль — переходити від компаній із оцінкою в десятки мільйонів до бізнесів із потенціалом понад мільярд доларів. Exit або IPO — це інструменти монетизації вартості, але не фінальна точка. Бізнес не розглядається як актив для передачі у спадок — лише як платформа для створення нової вартості.

Що цей кейс дає іншим підприємцям

Історія Helsi демонструє кілька практичних уроків для українських бізнесів.

По‑перше, екзит не планується декларативно — він стає наслідком масштабу, системності та відповідності стратегії великого гравця.

По‑друге, підготовка до угоди починається задовго до переговорів: міжнародна фінансова звітність, комплаєнс, прозорі процеси — це не формальність, а обов’язкова умова входу в угоду з корпорацією.

По‑третє, навіть війна не є автоматичним стоп‑фактором, якщо компанія має стратегічну цінність і підтверджує показники.

По‑четверте, серійне підприємництво вимагає іншої ролі засновника — не операційного менеджера, а архітектора систем і команди.

Helsi стала прикладом того, що український технологічний бізнес може не лише виростати до національного масштабу з десятками мільйонів користувачів, а й проходити повноцінний міжнародний M&A‑процес навіть у період системної кризи.