Київстар купив Uklon і Helsi: яку групу будує Комаров

Ще кілька років тому продаж великого українського бізнесу під час війни здавався майже неможливим. Київстар змінив це сприйняття: почав купувати цифрові активи під обстрілами та перетворювати телеком-оператора на групу технологічних компаній. Логіку цієї трансформації СЕО Київстар Олександр Комаров пояснив у розмові з ведучими YouTube-каналу «Закрив раунд».

M&A Київстару: як компанія повернула великі угоди на ринок

Після початку повномасштабної війни українські компанії сприймалися як активи з надто високим ризиком. Угоди Київстару з Uklon, Helsi та «Таблетки.ua» продемонстрували іншу логіку: сильний продукт, стійка бізнес-модель і професійна команда можуть підтримувати високу оцінку навіть у воєнній економіці.

Комаров наголошує, що компанія не збирає активи безсистемно. Її M&A-стратегія охоплює три напрями:

Телеком-компанії з часом планують повністю інтегрувати у Київстар. Digital-бізнеси мають залишатися на здоровій операційній дистанції, а енергетичні активи — частково захищати групу від подорожчання електроенергії.

Різниця між цими моделями визначає головне правило поглинань: універсального сценарію інтеграції не існує.

Інтеграція бізнесів Київстару: чому Комарова називають «татом»

У придбаних компаніях Олександра Комарова неформально називають «татом». Сам керівник пояснює це обережним ставленням до команд і корпоративної культури нових активів.

На думку СЕО Київстару, найбільше помилок у M&A виникає після закриття угоди. Новий власник може надмірно централізувати управління, нав’язати непридатні процеси й зруйнувати середовище, яке забезпечило успіх бізнесу.

Тому Київстар визначає стратегію, бюджет і обов’язкові правила, але не втручається у кожне продуктове рішення. Під час оцінювання активу група аналізує компетентність менеджменту, корпоративну культуру, здатність команди працювати у довгу та готовність дотримуватися вимог публічної компанії.

Олександр Комаров називає три ключові якості керівників: ентузіазм, компетентність і відповідальність. Великий результат, за його логікою, є марафоном, а не коротким забігом.

Helsi та Київстар: як формується цифрова медицина

Helsi стала прикладом м’якої інтеграції. Євген Донець залишився генеральним директором, а основний засновник Самвел протягом кількох років зберігав 30% бізнесу та працював у наглядовій раді.

Таке рішення було свідомим. Київстар заходив у компанію на ранньому етапі швидкого розвитку. Пандемія COVID-19 прискорила зростання Helsi, але цей результат став можливим завдяки вже побудованій цифровій системі.

Однією з перших синергій стала платна підписка Helsi у межах «Суперсили» Київстару. За словами Комарова, близько 70% нових користувачів підписки приходять через цей канал.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Наступний напрям — приватна медицина. Helsi має сильні позиції серед комунальних закладів, але меншу частку у приватних клініках. Для них розробляють окремий продукт із функціями спрощеної ERP-системи.

У майбутньому вертикаль цифрового здоров’я може поєднати запис до лікаря, електронні рецепти, телеконсультації, рейтинги фахівців, пошук ліків і страхові продукти. Один із можливих сценаріїв — передати рецепт із Helsi до «Таблетки.ua», а доставку доручити Uklon. Конкретного страхового активу для купівлі група поки не визначила.

Uklon після купівлі Київстаром: команда та комплаєнс

На відміну від Helsi, Uklon увійшов до групи зі зрілою корпоративною культурою та розвиненою системою мотивації.

Десятки працівників мали квазіопціони — умовні частки бізнесу, які накопичувалися як елемент винагороди. Після угоди вони отримали значні виплати, що створило ризик відтоку фінансово незалежних менеджерів.

Команда залишилася. СЕО Київстару пояснює це перспективою розвитку, амбітними цілями нового власника, конкурентною мотивацією та можливістю захистити культуру Uklon.

Продуктові рішення залишаються за менеджментом. Зміни у застосунку перевіряють через численні експерименти, а наглядова рада стежить за NPS, конверсіями та фінансовими результатами, не визначаючи вигляд першого екрана.

Операційна свобода не скасовує правил публічної компанії. На початку 2027 року Uklon має пройти аудит за вимогами закону Сарбейнса — Окслі. Компанія вже впроваджує і тестує необхідні внутрішні контролі.

Як Київстар купує компанії та навіщо йому контроль

Потенційна угода починається з вибору стратегічної вертикалі. Потім Київстар формує список цілей, проводить попередню оцінку, погоджує базові умови та вирішує, чи варто запускати due diligence.

Перевірка великого активу триває чотири-шість місяців і охоплює фінанси, податки, комплаєнс, технології та кібербезпеку. За словами Комарова, приблизно 20% проведених due diligence завершуються угодами.

Процес можуть зупинити податкові ризики, технологічні недоліки, невідповідність корпоративним вимогам або розбіжності щодо ціни.

Для Київстару принципово важливий контроль. Навіть міноритарна частка створює для публічної компанії ризики, але не дає змоги ухвалювати всі ключові рішення. Мажоритарна участь також дозволяє консолідувати фінансові результати придбаного бізнесу у звітності групи.

Чому M&A Київстару поки оминає EdTech

Освіта виглядає природним напрямом для цифрової групи, однак український EdTech надто фрагментований. На ринку працюють сотні невеликих шкіл, курсів і платформ, більшість із яких складно масштабувати до рівня, що виправдає витрати великої корпорації.

Окремим фактором стала державна платформа «Мрія», яка може закрити значну частину цифрового досвіду у шкільній освіті.

Очільник Київстару порівнює компанію з екскаватором: ним можна викопати маленьку траншею, але така машина радше зруйнує все навколо. Групі потрібні великі ринки, значні інвестиційні можливості та потенціал масштабування.

Екосистема Київстару та міф про суперап

Керівник компанії обережно ставиться і до ідеї універсального суперапу. Він спостерігав за розвитком Kaspi у Казахстані й вважає, що консультанти часто надто спрощують історію цього бізнесу.

Для Комарова екосистема має сенс лише тоді, коли клієнт відчуває додаткову цінність. Тому Київстар може створити не одну універсальну платформу, а кілька спеціалізованих вертикалей: цифрове здоров’я, сучасну мобільність і розваги.

Комерс залишається складним напрямом через маржинальність приблизно 3–5%. Великий низькомаржинальний бізнес може збільшити дохід групи, але погіршити її інвестиційну модель.

Фінансові сервіси потребують окремої інфраструктури та компетенцій. Транзакційний дохід в Україні майже вичерпаний, а кредитування означає нове регулювання й ризик-моделі. Конкретних планів виходу у цю вертикаль Київстар наразі не має.

Штучний інтелект у Київстарі: потенційний ефект у $30 млн

ШІ вже працює в операційних процесах Київстару. Компанія автоматично розпізнає близько 80% рахунків, аналізує приблизно 25% вхідних дзвінків до контакт-центру, оцінює роботу операторів і формує персоналізовані пропозиції.

Штучний інтелект також частково використовують для написання й перевірки коду та тестування цифрових продуктів.

Олександр Комаров не стверджує, що ШІ вже заощаджує компанії $30 млн. Йдеться про потенційний масштаб операційної ефективності. У 2025 році Київстар інвестував близько 30% доходу — приблизно $300 млн. Тому 10-відсоткове підвищення ефективності закупівель дорівнювало б $30 млн.

Стратегічна мета ширша за автоматизацію. Київстар має дата-центри у регіональних центрах, серверні потужності та національну мережу. На цій основі компанія вивчає вихід у хмарну інфраструктуру.

Після війни це матиме і безпекове значення. На переконання СЕО Київстару, обчислення для українського мілтеху мають відбуватися всередині країни.

Яку цифрову групу будує Олександр Комаров

Стратегія Київстару — не телеком із набором випадкових застосунків і не конгломерат, у якому неможливо зрозуміти джерела вартості.

Комаров будує групу самостійних бізнесів із різною економікою, але спільними ресурсами: капіталом, інфраструктурою, закупівельною силою, каналами продажів і доступом до великої аудиторії.

Телеком забезпечує стабільність і прибутковість. Uklon формує вертикаль сучасної мобільності. Helsi та «Таблетки.ua» — цифрового здоров’я. Хмарна інфраструктура може стати основою майбутніх ШІ-сервісів.

Головний ризик цієї моделі полягає не у кількості угод, а в якості інтеграції. Київстару потрібно посилювати фінансовий контроль і комплаєнс, не руйнуючи культури, завдяки якій придбані компанії стали успішними.

Від цього залежить, чи сформує Олександр Комаров єдину систему взаємного зростання, чи портфель залишиться набором сильних, але слабо пов’язаних активів.