Стратегія Uklon: SuperApp, Last Mile та баланс платформи після угоди з Kyivstar
CEO Uklon Сергій Гришков у відео-інтерв’ю на YouTube-каналі DOU розкрив стратегію компанії після угоди з Kyivstar. Він розповів про SuperApp, розвиток доставки та управління командою в умовах війни. А ми підготували короткий виклад найважливішого.
Стратегічний компас до 2029: SuperApp та вихід за межі райд-хейлінгу
Перед Uklon як компанією, що зростає, стоять три ключові виклики, які одночасно є і стратегічними цілями. Перший – це виконання запланованих фінансових результатів, зокрема показників Revenue та EBITDA. Другий – це візійний трек, розрахований до 2029 року, який передбачає створення повноцінної екосистеми продуктів, або так званого SuperApp.
Перехід до формату SuperApp став необхідним кроком, оскільки ринок райд-хейлінгу в Україні поступово наближається до насичення, і для розблокування більшого потенційного обсягу ринку (Total Addressable Market) компанії потрібні нові точки зростання. Ідея полягає у створенні зручного застосунку, де користувач матиме доступ до цілого набору сервісів, об’єднаних єдиними платіжними інструментами та програмою лояльності.
Третій напрямок – це активна експансія. Команди постійно працюють на фазі Customer Development (CusDev) та аналізу ринків, досліджуючи декілька потенційних країн для запуску.
Як приймати продуктові рішення на новому ринку:
Продуктові рішення щодо наповнення SuperApp приймаються через швидке та дешеве тестування гіпотез. Нові напрямки – чи то продаж автобусних квитків, чи інтеграція в громадський транспорт, чи оренда мікромобільності – поки що не включаються у фінансовий план як джерела доходу. До 2026 року вони розглядаються як гіпотези, які необхідно максимально швидко і з мінімальними витратами підтвердити або спростувати. Тільки після цього може бути прийнято рішення про інвестування у ці напрямки. Угода з Kyivstar значно розширила інвестиційні можливості Uklon, тож наразі обмеженням є лише пропускна здатність команд для формування та реалізації цих проєктів.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Нова економіка "Останньої милі": що відбувається з Uklon Delivery
Напрямок Uklon Delivery, попри свою відносно невелику частку в загальному доході, демонструє вибухове зростання, випереджаючи темпи райд-хейлінгу. Фактично, Uklon не просто бере участь у доставці, а формує новий сегмент ринку – Last Mile (Остання миля). Цей сегмент орієнтований на доставку «будь-чого, будь-куди» за годину, і він раніше не був сформований в Україні.
Що зараз з Uklon Delivery:
- Бізнес-модель: Сервіс характеризується високим середнім чеком, але здатністю покривати великі дистанції та забезпечувати високу швидкість.
- Конкурентна перевага: Uklon Delivery не має прямої конкуренції з Food Delivery сервісами, оскільки він не продає попит (Demand) на товари, а пропонує сам сервіс переміщення. Це дозволяє закривати унікальні потреби, наприклад, доставку за межі міста або на значні відстані.
- Сегменти: Компанія працює як у B2C (відправка «особа-особі»), так і у B2B сегменті, інтегруючись з ресторанами з високим чеком або бізнесами, які потребують надійного покриття пікових годин.
Мистецтво балансу: дилема "Водій vs. пасажир" та роль ШІ
Uklon є платформою, а не таксопарком. Його бізнес-модель вимагає постійного пошуку паритету між двома сторонами: Demand (пасажири) та Supply (водії). Мета компанії – створити збалансований клієнтський досвід для обох.
Uklon: водіє- чи пасажироцентричний? Uklon не може бути виключно водіє- чи пасажироцентричним, він є платформоцентричним. Постійний баланс цих двох сил є основою його стійкості. Водійський NPS та клієнтський NPS постійно зростають, що свідчить про успішність цієї стратегії. При цьому Uklon щомісяця виконує понад 12 мільйонів пасажирських поїздок, а загальне зростання компанії становить мінімум 30% рік до року у гривні, чому сприяє також внутрішня міграція в Україні.
Роль ШІ в процесах та результатах компанії: Використання самонавчальних моделей прайсингу є критично важливим для tech-напрямку. Саме ці моделі, що базуються на елементах штучного інтелекту, постійно вдосконалюються, щоб забезпечити максимально можливу швидкість подачі авто за найнижчою ціною.
Механізм «Додавання ціни» (+20, +40) є наочним прикладом роботи цих моделей. Він з’являється, коли прайсинг-модель не встигла миттєво збалансувати попит і пропозицію (наприклад, через різкий відтік машин або зміни на дорогах). Ця опція є мінімальним call-to-action, який дозволяє швидко знайти водія в умовах дисбалансу, і вона відображається менш ніж у 10% від усіх замовлень. Вона служить для компанії індикатором, який вказує, де саме слід посилювати алгоритми.
Соціальна роль та кадровий резерв: адаптація ветеранів та заохочення водіїв
В умовах війни Uklon взяв на себе важливу соціальну роль, діючи як «амортизатор безробіття». Завдяки цьому люди, які втратили роботу через війну, можуть швидко інтегруватися в процес і отримувати дохід.
Пошук та заохочення водіїв: Залучення нових водіїв не є критичною проблемою: щомісяця до платформи приєднується 7-10 тисяч нових партнерів.
Адаптація ветеранів до сервісу: Компанія активно розглядає та тестує гіпотези щодо програм соціальної адаптації для ветеранів. Одним із напрямків є розробка проєкту з переобладнання автомобілів для водіїв з інвалідністю, що дозволить ветеранам, які отримали травми, інтегруватися у фінансову самостійність.
Культура зростання: стартап-дух та системний менеджмент
Скільки людей пішло після угоди з Київстар: Ключовим фактом є те, що після угоди компанія не втратила жодного топ-менеджера. Це свідчить про успішну комунікацію та збереження мотивації в командах.
Uklon все ще стартап? Частково. Компанія зберегла елементи стартап-культури: відсутність кабінетів, неієрархічний стиль спілкування, постійна комунікація та супердинаміка. Всі співробітники, особливо ті, хто приходить із зовнішнього ринку, відзначають високе навантаження та велику швидкість змін. Водночас, ця динаміка є конструктивною і не є жорсткістю.
Як в Uklon вирощують лідерів:
- Філософія менеджменту: Топ-менеджмент ставить командам цілі, а не задачі.
- Вирощування лідерів: У комунікації з тими, кому довіряють і з кого вирощують лідерів, потрібна чіткість, послідовність та зрозумілість.
- Автономія та відповідальність: Автономії у форматі «що придумав, те й роблю» немає. Кожен лідер має продати свою ідею команді, довести, чому саме ця ініціатива спрацює і принесе результат, і лише тоді приступати до її реалізації.
- Подолання болю зростання: Для масштабування використовується методологія «А3» (міні-стратегія), яка допомагає кожному співробітнику зрозуміти, як його робота впливає на стратегічні цілі компанії.
Трансформація та системність: З точки зору трансформації, весь менеджментборд Uklon наразі переживає зміни. Спілкування з інвесторами та Наглядовою радою (куди входить і Kyivstar) вимагає впровадження нових процесів, політик та у певній мірі бюрократизації. Це не регрес, а обов’язкова річ для масштабування, адже неможливо керувати тисячею людей так само, як ста працівниками. Ці зміни в бік системності необхідні для подальшого нарощування обертів компанією.
Цей матеріал підготовлений на основі інформації з відкритих джерел. Редакція самостійно відбирає ключові факти, аналізує їх та структурує за допомогою AI-інструментів.