Стратегія Uklon: як вирости з таксі в екосистему й не втратити ядро
Квіти, автобусні квитки, самокати та нові формати доставки можуть створювати враження, що Uklon просто додає якомога більше сервісів до одного застосунку. Насправді ставка значно серйозніша: компанія хоче зменшити залежність від райдхейлінгу, не послабивши бізнес, який забезпечив їй нинішній масштаб. CEO Uklon Сергій Гришков у подкасті YouTube-каналу «Закрив раунд» пояснив, як після угоди з Київстаром компанія перебудовує бізнес-модель, перевіряє нові напрями та шукає захист від конкуренції, який неможливо створити лише бонусами для пасажирів і водіїв.
Стратегія Uklon: чому залишатися лише райдхейлінгом стало ризикованіше
Головний парадокс нинішньої трансформації Uklon у тому, що розширення саме по собі створює ризик для успішного бізнесу, але відмова від нього може бути ще небезпечнішою.
Сергій Гришков пояснює це природою райдхейлінгу. Такий бізнес не має заводів чи інших великих фізичних активів, які самі по собі створювали б бар'єр для нового конкурента. Якщо сильний міжнародний гравець вирішить агресивно нарощувати частку, основним інструментом стає субсидування пасажирів і водіїв.
Uklon, за словами керівника компанії, генерує понад $100 млн виручки на рік. Тому сценарій, за якого великий конкурент захоче активніше боротися за цей ринок, у компанії не вважають теоретичним ризиком.
Відповіддю має стати екосистема, яку важче повторити, ніж окремий сервіс поїздок.
Гришков виділяє три ознаки такої моделі:
- нові продукти повинні давати користувачу додаткову вигоду — нижчу ціну, страхування ризиків, підписку або програму лояльності;
- різні напрями мають користуватися спільними активами компанії;
- диверсифікація повинна знижувати залежність від одного джерела виручки та робити бізнес стійкішим.
До 2030 року Uklon хоче, щоб на нерейдхейлінгові напрями припадало щонайменше 30% структури бізнесу. При цьому компанія не планує витрачати ресурси на продукти, які потенційно не здатні принести понад $5 млн виручки.
Тобто кількість сервісів сама по собі не є метою. Новий напрям має або посилювати наявний бізнес, або бути достатньо великим, щоб впливати на економіку всієї компанії.
Екосистема Uklon уже працює на доставці: відтік падає з 25–30% до 9%
Найближче до повноцінної екосистемної моделі Uklon підійшов у зв'язці райдхейлінгу та доставки. Сам Гришков наголошує: більшість інших нових напрямів поки залишаються тестами.
Структурна перевага тут очевидна. Uklon має понад 100 тис. водіїв із подачею приблизно за три хвилини. Окремій кур'єрській компанії створення мережі такого масштабу коштувало б надто дорого.
Наступна гіпотеза — ще глибше об'єднати два продукти, поєднуючи пасажира та посилку в одному логістичному ланцюжку. Водій може забирати відправлення, якщо воно практично лежить на його маршруті, а далі виконувати пасажирське замовлення без суттєвого впливу на клієнта.
Для Uklon це спосіб зменшити вартість останньої милі. Сьогодні автомобільна доставка компанії швидка, але дорога й тому працює лише в окремих сегментах. Якщо собівартість знижується завдяки спільному використанню автомобіля, потенційний ринок розширюється.
Ще важливіший ефект видно в утриманні клієнтів. 77% користувачів доставки також користуються райдхейлінгом. За наведеними CEO компанії даними, місячний відтік у райдхейлінгу становить приблизно 25–30%, тоді як у групі користувачів двох продуктів — близько 9%.
Отже, другий сервіс може бути цінним не тільки власною виручкою: він робить основний продукт стійкішим.
Бізнес-модель Uklon для нових напрямів: квіти як дешевий тест великої гіпотези
Маркетплейс компанія не почала будувати як окремий великий бізнес. Першою категорією стали квіти.
Причина практична. За словами Сергія Гришкова, Uklon і так перевозить близько 60% квітів, тому компанія вирішила перевірити, чи може працювати не лише з доставкою, а й із формуванням попиту.
Такий експеримент відносно дешевий. Якщо поведінка користувачів або економіка не підтвердять гіпотезу, напрям можна закрити без великих втрат.
Це одна з центральних рис нової бізнес-моделі Uklon: компанія намагається відділити вартість перевірки ідеї від вартості її масштабування.
Невеликий тест може пройти швидко. Великий інвестиційний проєкт починається лише після того, як команда має підтверджені показники та може пояснити, чому наступний етап вартий значно більшого капіталу.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Uklon і автобуси: навіщо компанія тестує Київ — Варшава та Одеса — Кишинів
Ту саму послідовність Uklon застосовує у travel-напрямі.
Спочатку компанія відкрила продаж автобусних квитків через одного з агрегаторів. Мета — перевірити, чи взагалі аудиторія Uklon готова користуватися таким сервісом.
Наступний рівень тесту — власні маршрути з партнерськими автопарками. Компанія запустила два напрями: Київ — Варшава та Одеса — Кишинів.
Але стратегія не зводиться до продажу автобусного квитка. Гришков описує значно ширшу модель — єдиний маршрут з точки А в точку Б, де можуть поєднуватися автомобіль Uklon і автобус, а сервіс додатково бере на себе частину ризиків, наприклад пов'язаних із запізненням.
Продуктові експерименти в компанії переглядають поквартально. Якщо гіпотеза підтверджується й наступний етап потребує, наприклад, $5 млн інвестицій, команда формує бізнес-план, показує перевірену юніт-економіку та захищає інвестиційний кейс перед наглядовою радою.
Для бізнесу це практичне правило: спочатку купувати інформацію про ринок дешево, а вже потім купувати зростання дорого.
Чому стратегія Uklon поки не передбачає прямої війни за доставку їжі
Food delivery здається очевидним кандидатом для екосистеми: у Uklon уже є клієнти, логістика, водії та застосунок.
Компанія цю можливість рахувала неодноразово. Висновок поки негативний.
Гришков оцінює прямий вихід у конкуренцію з великими платформами доставки їжі як сценарій, здатний коштувати багато мільйонів доларів. Навіть боротьба за одне велике українське місто потребувала б мільйонного субсидування.
Головна проблема — наявні активи Uklon тут не створюють достатньої переваги. Значну частину міської доставки їжі ефективніше виконують велосипедисти й водії скутерів, а не автомобілі.
При цьому компанія вже доставляє замовлення ресторанів, інтегрованих із сервісом, хоча не продає самі страви у своєму застосунку. Автомобільна модель має сенс, наприклад, для закладів із невеликою мережею або доставки за межі міста.
Так формується ще один критерій відбору: великий ринок не є достатньою причиною для запуску, якщо Uklon не має на ньому власної структурної переваги.
Як Uklon перебудував команди, щоб екосистема не зруйнувала райдхейлінг
Найнебезпечніший ефект диверсифікації — не невдалий маркетплейс чи автобусний маршрут, а поступове відтягування людей і уваги від продукту, який уже приносить основні гроші.
Приблизно за пів року до розмови Uklon перейшов до платформної організаційної структури. Окремі напрями отримали автономні бізнес-юніти та керівників, відповідальних за стратегію, P&L і зростання.
Райдхейлінг очолила Олена Орлова. Власні керівники з'явилися також у доставці, маркетплейсі, рекламі та travel.
При цьому приблизно 95% людей, які займалися райдхейлінгом, продовжили працювати саме над ним.
За логікою Гришкова, матрична структура може бути ефективною, коли компанія має один-два продукти. Коли напрямів стає шість, сім чи вісім, одна людина вже не здатна однаково ефективно працювати відразу в кількох вертикалях.
Uklon також створив окрему команду для швидкого тестування гіпотез. Вона не володіє конкретним продуктом, а перевіряє експерименти й передає тим продуктовим командам лише те, що продемонструвало результат.
Навіть новий головний екран застосунку, за словами керівника Uklon, ішов до повного запуску близько двох місяців — із доробками та зупинками розгортання. Головний критерій таких тестів: нова функція не повинна покращувати другорядний сервіс ціною погіршення райдхейлінгу.
M&A Uklon: самокати показали, коли експертизу краще купити
Самокати відрізняються від квітів чи автобусних квитків тим, що перевірити такий бізнес лише невеликим цифровим тестом неможливо.
Тому компанія пішла шляхом M&A. На момент інтерв'ю Сергій Гришков говорив про практично завершену першу угоду, за якою ще залишалися формальні процедури.
Паралельно Uklon створив невеликий власний M&A-відділ і аналізує десятки компаній, які потенційно можуть посилити mobility-екосистему.
Самокатний бізнес особливо залежить від операційної частини: наскільки ефективно техніку збирають, перевозять, заряджають, ремонтують і розставляють у потрібних місцях. Саме ця компетенція значною мірою визначає, чи буде напрям прибутковим.
У Uklon такого досвіду не було. Тому в нових вертикалях компанія готова відходити від традиційної моделі, за якої більшість менеджерів виростають усередині бізнесу, й залучати людей із конкретною галузевою експертизою.
На момент розмови команда Uklon становила приблизно 850–900 людей, а плинність кадрів — близько 9–10%.
Uklon після Київстару: чому погоджень стало більше, а експериментів — теж
Після угоди з Київстаром Uklon став частиною публічної групи. Це означає міжнародні стандарти звітності, аудит, додаткові політики та складніший процес погодження великих інвестицій.
За кейсом із самокатами команда, наприклад, приблизно тричі виходила на наглядову раду.
Водночас Гришков не погоджується з тезою, що Uklon загалом став повільнішим. За його словами, за попередні пів року компанія пережила надзвичайно високий темп змін, запусків нових продуктів і найму.
Змінилася насамперед швидкість великих рішень. Квіти чи продаж автобусних квитків можна протестувати в межах поточного бюджету й погодити на рівні менеджменту. M&A, значна інвестиція або вихід у нову країну вже потребують місяців аналізу.
Важливо й те, що наглядова рада працює з менеджментом переважно на рівні цілей, а не конкретних завдань. Вона не вказує команді запустити автобуси чи маркетплейс — менеджмент сам шукає інструменти для виконання стратегії.
Міжнародна експансія Uklon: чому Узбекистан відповідає трьом ключовим критеріям
Експансія Uklon також більше не будується навколо самої кількості країн.
Компанія розглядає два напрями: держави, де вже присутня група, та ринки, куди Uklon може вийти самостійно. Перший фільтр складається з трьох критеріїв: зростання ринку, його розмір і регуляторне середовище.
Узбекистан приваблює компанію насамперед динамікою. За словами Гришкова, тамтешній ринок зростає щонайменше на 20% рік до року. Конкуренція висока, але на ринку, що розширюється такими темпами, новому гравцю простіше знайти простір для зростання.
Регуляторний горизонт не менш важливий. CEO Uklon оцінює шлях райдхейлінгового бізнесу до операційного нуля приблизно у 3–5 років. За такого інвестиційного циклу компанії потрібно розуміти правила гри фактично на десятирічну перспективу.
Uklon аналізував багато ринків, зокрема в Африці, але не планує виходити у десятки країн лише заради масштабу присутності.
Однією з майбутніх конкурентних переваг може стати зв'язка райдхейлінгу з телекомом. У межах групи вже працюють над Unified ID — єдиним ідентифікатором користувача. Він має дозволити бачити клієнта не як набір окремих акаунтів, а оцінювати його економіку на рівні кількох продуктів, а згодом будувати спільні підписки та програми лояльності.
Бізнес-кейс Uklon: головний ризик екосистеми — забути, що її фінансує
Uklon ще не називає більшість нових сервісів повноцінною екосистемою. Доведена синергія сьогодні є передусім між райдхейлінгом і доставкою. Квіти, travel, самокати та інші напрями поки мають підтвердити власну економіку.
Саме ця обережність і є найважливішою частиною бізнес-кейсу.
Перед запуском нового напряму компанія фактично перевіряє п'ять речей: чи використовує він уже наявний актив, чи створює додаткову цінність для користувача, чи покращує утримання клієнтів, чи здатен вирости до відчутного масштабу та чи не шкодить основному бізнесу.
Останній критерій Сергій Гришков називає своїм головним управлінським викликом. Райдерський бізнес і доставка вже працюють та приносять результат. Нові продукти можуть помилятися — це закладено в саму модель експериментів. Помилка стає критичною лише тоді, коли заради майбутньої екосистеми компанія починає послаблювати бізнес, який цю екосистему фінансує.