Як я мало не втратила мотивацію, чекаючи на посаду, на яку «вже давно заслуговувала»

Я була впевнена, що готова стати тімлідом. Але замість очікуваного підвищення отримала найважчий квартал у кар’єрі — і зрозуміла, чим насправді роль ліда відрізняється від менеджменту однієї людини.

«З’явився підлеглий — значить, ти тімлід»

У квітні минулого року мене підвищили до Senior Data Analyst і погодили найм мого першого підлеглого. Я одразу пройшла внутрішню школу Management Bump Intensive, розібралася в нюансах різних етапів найму, а згодом почала самостійно проводити співбесіди. Так у моїй команді з’явився junior-аналітик.

Я стала менеджеркою, хоча назва посади цього не відображала.

У expla є багато тімлідів, які мають у підпорядкуванні лише одну людину. Тому логіка в моїй голові була проста: з’явився підлеглий — ти тімлід.

Я робила все, що й інші ліди: проводила насичений онбординг, передавала майже всі знання про бізнес і процеси, які накопичила за три роки роботи, регулярно проводила зустрічі 1:1, давала фідбек і допомагала з будь-якими питаннями.

Так минув місяць онбордингу. Потім — липневе performance review. А я все ще не лід.

«Ну, — думала я, — зараз закриємо випробувальний термін підлеглого, і мене зроблять тімлідом».

Не зробили. Я відчула справжню несправедливість.

«Ну ти ж уже лід», «Тімлід у 23» — чула я мало не щодня від колег і друзів. Але внутрішні принципи не давали мені спокійно це прийняти, тому щоразу я заперечувала: «Ні, я просто менеджерка».

На цьому етапі я зробила помилку, яка ледь не коштувала мені кар’єри: замість того щоб піти й напряму запитати керівника, чому так відбувається, я продовжила працювати з відчуттям тотальної несправедливості — і щоразу накручувала себе ще більше.

Підвищення, якого не сталося

На performance review у грудні я була впевнена: ось зараз усе станеться. Кілька колег із моєї команди отримали класні підвищення, я показала гарні результати за підсумками оцінювання 360°, і все вело до цього довгоочікуваного моменту.

Нічого не сталося.

Наступні кілька днів я проходила різні стадії прийняття й вела чесні розмови з керівником.

Зрештою я зрозуміла: тімлід — це не «менеджер ще одного аналітика». Це лідер напряму.

Як я почала мислити як лід

Наступні три місяці стали найтрансформаційнішими за всю мою кар’єру. Саме тоді я перестала мислити так: «Підлеглий виконує одні завдання, я — інші, треба все встигнути до кінця тижня».

Натомість почала запитувати себе:

Підписуйтеся на наші соцмережі

— Як має функціонувати аналітика у великому успішному проєкті?

— Які процеси мають бути налаштовані? Де потрібна системність? І що взагалі означає ця системність?

— Як має відбуватися взаємодія аналітика зі стейкхолдерами, щоб проста постановка завдань перетворилася на спільний пошук способів покращити бізнес?

— Якою в майбутньому має бути зріла аналітична команда? Як розподіляти зони відповідальності та на яких етапах зростання бізнесу варто наймати нових людей?

Я зрозуміла, що не знаю відповідей. Могла лише припускати, але в мене не було хеда чи ліда аналітики, який міг би все пояснити. Я мала стати цим лідом сама.

Я пішла двома шляхами: частину відповідей знайшла завдяки нетворкінгу з колегами з інших команд, решту — через тестування власних підходів.

Я прислухалася до своєї команди, проаналізувала, як вибудувані процеси на проєкті, й виявила чимало неефективностей.

Запровадила спринтову систему для аналітичної команди. Щоб вона справді працювала, раз на два тижні, на старті кожного спринту, почала проводити зустрічі 1:1 з усіма стейкхолдерами. Під час них ми разом брейнштормили й формували беклог завдань.

Формат виявився ефективним: зник хаос у таск-менеджері, терміни й пріоритети стали зрозумілішими, а вимірювати ефективність завдань стало легше, адже всі домовленості ми фіксували на зустрічах.

Завдяки цьому ми запровадили чимало покращень у роботі бізнесу, а навантаження на аналітиків зменшилося в рази. Разом із ним зникло відчуття, що все горить і все було потрібно ще на вчора.

Наприкінці кварталу я зібрала докупи все, що почула під час нетворкінгу, та краще зрозуміла, де й у якому обсязі бізнесу потрібна аналітика і коли доведеться розширювати команду. Тоді я прийшла до керівника з готовою презентацією про розвиток аналітичної команди на наступні три роки.

Думаю, саме тоді мій керівник зрозумів: «Пора» :)

На growth check у квітні я отримала посаду Analytics Team Lead.

Чи було це легко? Ні. Це був найважчий квартал за чотири роки в компанії. Але саме він зробив мене готовою до цієї ролі.

Якби мене запитали в грудні, чи заслуговую я на цю позицію, я б відповіла: «Так».

Але якби мене запитали зараз, чи заслуговувала я на неї в грудні, то чесно відповіла б: «Ні».

За ці три місяці я виросла в рази й зрозуміла: у грудні справді ще не була готова.

П’ять висновків із цієї історії

Ця історія стала для мене дуже повчальною. Ось п’ять головних інсайтів, які я з неї винесла.

1. Проговорюй із керівником не лише очікування, а й те, чого не розумієш.

Ніхто не читає твої думки. Крім тебе, у керівника є інші підлеглі, які теж прагнуть зростати. Йому складно встежити за всіма та передбачити очікування кожного.

2. Навіть якщо ти єдина людина, яка відповідає за напрям, це ще не робить тебе лідом чи хедом.

Виконавець і лідер команди — не одне й те саме.

3. Не шукай несправедливості в усьому.

Навряд чи компанія навмисно затримує твоє підвищення. Ймовірно, ти просто не бачиш повної картини.

4. Виходь зі своєї бульбашки.

Нетворкайся з людьми з інших команд, а ще краще — з інших компаній. Навіть якщо не знайдеш нічого корисного, щонайменше дізнаєшся про більше варіантів того, ЯК можна працювати. А через порівняння краще зрозумієш, чого саме шукаєш.

5. Не поспішай отримати звання раніше часу.

Краще справді дорости до рівня ролі, ніж носити титул і жити із синдромом самозванця.

Сім запитань для тих, хто рухається до ролі ліда

Якщо ти зараз рухаєшся до ролі ліда або тільки починаєш працювати в ній, постав собі кілька запитань.

1. Чи можу я пояснити, як має функціонувати моя команда або напрям у перспективі одного-трьох років, чи досі мислю лише в межах «хто яке завдання виконує цього тижня»?

2. Чи взаємодію я зі стейкхолдерами як виконавець завдань чи як людина, яка формує бачення того, як команда може вплинути на бізнес?

3. Чи розумію я, коли та яких фахівців потрібно найняти, щоб команда росла разом із бізнесом, чи реагую на навантаження постфактум?

4. Чи маю я чітко вибудувані процеси — спринти, зустрічі, пріоритизацію, — чи команда досі працює в режимі «все горить, усе потрібно було ще на вчора»?

5. Чи відкрито проговорюю з керівником свої очікування й нерозуміння, чи мовчки накручую себе історією про несправедливість?

6. Чи виходжу за межі своєї команди й компанії, щоб побачити, як подібні процеси вибудовують інші, чи варюся у власному соку?

7. Якби через три місяці мене запитали, чи заслуговувала я на цю позицію сьогодні, чи могла б я чесно відповісти: «Так»?

Якщо на більшість запитань відповідь «ні» або «ще не зовсім», це нормально. Це не привід соромитися, а орієнтир, куди рости далі. 

Бажаєте спробувати свої сили у performance-marketing: переходьте на сторінку вакансій expla.