Сімейний бізнес без ілюзій: як «Кормотех» готується жити 100 років
«Кормотех» виріс із бізнесу, для якого в Україні не існувало ані сформованого ринку, ані окремих правил виробництва, у компанію з оборотом близько €200 млн. Однак головний виклик для співвласника та CEO Ростислава Вовка — не саме зростання, а створення системи, яка переживе засновників. Про відповідальність перед дітьми, конфлікт ролей власника і керівника, кадрові рішення та наглядову раду він розповів на YouTube-каналі LIGA Бізнес.
Сімейний бізнес «Кормотеху»: від українського ринку до глобальної компанії
«Кормотех» заснували 2003 року як сімейну компанію другого покоління. В Україні тоді фактично не існувало окремої індустрії харчування для домашніх тварин: відповідне виробництво згадувалося лише в межах правил для комбікормів.
Тому компанія від початку орієнтувалася на європейські стандарти. Коли згодом виникла потреба отримати ветеринарне погодження для роботи в ЄС, це вдалося зробити приблизно за місяць.
Компанія розвиває шість брендів: Optimeal, «Клуб 4 лапи», Delickcious, «Мяу!», «Гав!» і My Love. Private label у «Кормотеху» вважають сервісним напрямом, а не основою бізнесу. Стратегічна ставка зроблена на бренди, дослідження, маркетинг і продукти з більшою доданою вартістю.
У маркетинговій команді працює понад 50 людей. Це принципова відмінність від контрактних виробників, які конкурують насамперед собівартістю.
У pet food також є два клієнти: людина, яка купує продукт, і тварина, яка повинна його прийняти. Через це компанія має одночасно працювати з довірою власника, рецептурою, смаком і користю продукту.
Управління сімейним бізнесом: хто визначає амбіцію компанії
Стратегія «Кормотеху» розрахована на п’ять років. Менший горизонт для такого бізнесу малопрактичний: будівництво фабрики, запуск бренду та вихід проєкту на заплановані показники й окупність можуть тривати близько чотирьох років.
Водночас раз на пів року компанія проводить коригувальні стратегічні сесії. На них команда оцінює:
- чи рухається бізнес відповідно до стратегії;
- які початкові припущення вже не працюють;
- чи потрібно змінити ресурси, строки або проміжні показники;
- чи залишається кінцева ціль актуальною.
Одна з цілей — увійти до 30 найбільших pet food-компаній світу. На момент розмови «Кормотех» посідав 51-ше місце. Після оновлення рейтингу за 2025 рік Ростислав Вовк очікував, що компанія може піднятися приблизно до 48-ї позиції.
Компанія відстає від стратегічного плану приблизно на рік. Проте співвласник бізнесу не вважає правильним автоматично знижувати амбіцію. Його підхід — залишити ціль, але перенести строк її досягнення з 2028-го на 2029 рік.
Для бізнесу це важливий принцип: переглядати потрібно не лише саму ціль, а й причину відставання. Якщо напрям залишається правильним, доцільніше скоригувати строки, ресурси та проміжні показники, а не відмовлятися від амбіції.
Роль CEO і власника: чому інтереси можуть суперечити
Ростислав Вовк одночасно є співвласником, CEO і членом ради директорів. Це пришвидшує рішення, але створює конфлікт інтересів.
У кожній із цих ролей він має різні пріоритети:
- як власник може бути готовим ризикувати більше заради довгострокового зростання;
- як CEO повинен діяти в межах бюджету, стратегії та рішень ради;
- як член сімейної ради зобов’язаний думати про капітал, який мають успадкувати діти.
Масштаб відповідальності зростає разом із компанією. «Кормотех» розглядає проєкти вартістю €20–60 млн. Помилка в такій інвестиції означає ризик не тільки для поточного прибутку, а й для майбутнього сімейного капіталу.
Тому позиція «це мої гроші, я можу ризикнути» поступово втрачає актуальність. У сімейному бізнесі власник фактично управляє також грошима наступного покоління.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Як CEO керівник «Кормотеху» має виконати затверджену стратегію: посилити позиції у світі та створити «другу ногу» бізнесу за межами України. На кількох ринках Східної Європи компанія прагне подолати бар’єри входу, побудувати сильні бренди й отримати частку щонайменше 8–10%.
Як власник він ставить іншу мету — створити столітню компанію зі стабільним, а не безконтрольним зростанням.
Сімейна рада в бізнесі: як готують відповідальних спадкоємців
Сімейна рада визначає, чого власники очікують від компанії. Перед новим стратегічним циклом родина формує чотири-п’ять вимог, спираючись на результати попередніх років і сімейне бачення на 10–15 років.
До ради входять Ростислав Вовк, його сестра, старші діти та подружжя, які тимчасово представляють інтереси молодших. У майбутньому членами ради мають залишитися лише акціонери.
Сімейна рада повинна:
- визначати прийнятний рівень ризику;
- захищати сімейні цінності;
- фіксувати напрями, у які родина не готова інвестувати;
- формулювати вимоги власників до стратегії;
- контролювати збереження й примноження сімейного капіталу.
Діти не зобов’язані працювати в операційному бізнесі. Вони можуть займатися наукою, мистецтвом або іншою справою, але мають виконувати функцію відповідального акціонера: розуміти фінанси, знати історію компанії, зустрічатися з керівництвом ради та стежити за дотриманням сімейної конституції.
Старші діти вже пройшли навчання з основ фінансів, щоб розуміти звітність і P&L. Сім’я також щокварталу показує їм реальні фінансові показники, труднощі та напрям руху бізнесу.
Наглядова рада компанії: як не перетворити її на дорогу іграшку
Рада «Кормотеху» складається з дев’яти людей. П’ятеро з них — незалежні члени, ще четверо представляють дві частини сім’ї акціонерів. Більшість незалежних директорів — іноземці.
Юридично структура поки працює як advisory board, однак її рішення виконуються операційними командами. Тобто фактично вона виконує функції supervisory board.
Ключова умова ефективності — готовність власника ділитися повноваженнями. Якщо він у будь-який момент може скасувати незручне рішення, рада не має сенсу. У такому разі дешевше й чесніше працювати з консультантами.
Наглядова рада не повинна керувати щоденними операціями. Її основні функції:
- встановлювати правила корпоративного управління;
- контролювати реалізацію стратегії;
- оцінювати роботу CEO та менеджменту;
- перевіряти виконання ухвалених рішень;
- захищати довгострокові інтереси власників.
Член ради може допомагати окремому проєкту як консультант, але керівник проєкту має залишатися всередині бізнесу. Інакше розмивається відповідальність менеджменту.
Незалежність директора залежить і від його доходів. За підходом, якого дотримується компанія, винагорода від участі в раді та пов’язаних із бізнесом проєктах має становити менш як 10% загального доходу директора. Тоді він може заперечувати CEO або власникові без страху втратити основний заробіток.
Склад ради потрібно формувати не за статусом кандидатів, а за дефіцитом компетенцій. «Кормотех» залучав досвід у R&D, комерціалізації продуктів, міжнародному маркетингу, pet food, сімейному бізнесі та інвестиційному банкінгу.
Голова ради виконує роль диригента: дає всім висловитися, не дозволяє дискусії перетворитися на боротьбу авторитетів і переводить обговорення у конкретне рішення.
Кар’єра в «Кормотеху»: коли компанія шукає людей на ринку
Після відкриття вакансії компанія спочатку проводить внутрішній конкурс, який триває один-два тижні. На зовнішній ринок виходять у двох випадках:
-
1
Усередині компанії немає відповідного кандидата.
-
2
Бізнесу бракує компетенції, якої ніхто в команді не може швидко передати іншому працівникові.
Близько 60–70% топменеджерів працюють у компанії 10–18 років. Такі керівники знають контекст, довіряють одне одному та сприймають бізнес як власну справу.
Однак для міжнародного зростання потрібні також фахівці з досвідом великих компаній і різних ринків. CEO компанії вважає, що вони не повинні приходити з позицією «ви все робили неправильно». Їхнє завдання — змінювати компанію разом із чинною командою.
Зовнішніх керівників доцільно залучати передусім у міжнародні продажі, маркетинг, виробничі стандарти, якість та операційну ефективність. У локальних польових ролях потрібні місцеві люди, які розуміють ринок.
Якого топменеджера «Кормотех» не візьме на роботу
Ростислав Вовк готовий відмовити навіть дуже сильному професіоналу, якщо той не демонструє людяності, поваги до команди та готовності зануритися в бізнес.
Для керівника компанії неприйнятна позиція: «Я прийду і за три роки все вам перебудую». Такий підхід ставить особисте досягнення керівника вище за цілі компанії та може зруйнувати сформовану культуру.
Професіоналізму можна навчитися. Значно складніше змінити ставлення людини до інших, її здатність працювати без постійного самоствердження та готовність будувати результат спільно.
Це не означає, що компетентність другорядна. Вона обов’язкова, але без сумісності з цінностями компанії не гарантує довгострокового результату.
Невдалі проєкти «Кормотеху»: чого навчив Animal ID
Animal ID — екосистема адресників, чипування та цифрових сервісів для власників тварин — поки не змогла знайти масштабовану бізнес-модель.
Український ринок виявився не готовим платити за підписку. Вихід до США також поки не забезпечив проривної монетизації. Проєкт став самоокупним, але не приносить дивідендів акціонерам.
Animal ID від початку був інвестиційним стартапом, який у разі успіху можна було продати. Це відрізняє його від «Кормотеху» та «Ензиму» — бізнесів, які сім’я планує зберігати.
Перспективнішим є литовський Rokito. Він виробляє натуральне air-dried харчування та тестує D2C-модель у Великій Британії. Запланований річний run rate становить близько £1 млн. У разі успіху проєкт можна інтегрувати в основний бізнес.
Головний висновок: експериментувати потрібно лише за наявності фінансової подушки. Бездумний пошук нових напрямів здатен знищити маржинальність основного бізнесу.
Бізнес-процеси без бюрократії: правило управління «Кормотеху»
У міру зростання компанія вже не може покладатися лише на неформальні домовленості. Потрібні зрозумілі правила, власники процесів і порядок ухвалення рішень.
Проте процеси мають не забирати швидкість, а прибирати хаос. На верхньому рівні бізнес визначає рамки, принципи та відповідальність, а всередині них люди повинні мати свободу діяти.
Критерій простий: якщо процес допомагає досягти цілі, він потрібен. Якщо блокує виконання або дозволяє перекладати відповідальність на інструкцію, його необхідно змінювати.
Для «Кормотеху» це один із головних викликів: стати достатньо структурованим для глобальної конкуренції, але не перетворитися на повільну корпорацію.
Саме цей баланс визначає життєздатність сімейного бізнесу. Амбіція дає напрям, сімейна рада захищає довгострокові інтереси власників, наглядова рада обмежує необдуманий ризик, а сильна корпоративна культура дозволяє системі працювати без щоденного втручання засновника.