Сильний експерт — не завжди сильний PM. Чому ці ролі не варто плутати

У бізнесі інколи спрацьовує логіка: є сильний фахівець, який добре знає продукт, клієнта або напрям, — отже, він і поведе проєкт. Звучить раціонально. На практиці так компанія може одночасно втратити хорошого експерта й не отримати сильного проєктного менеджера. 

Бо експертність і управління проєктом — це різна робота. Профільний спеціаліст відповідає за якість рішення у своїй зоні відповідальності. PM — за те, щоб увесь проєкт рухався до цілі: команда розуміла пріоритети, клієнт отримував увагу, ризики помічали до того, як вони стали проблемами, а рішення не зависали між функціями. 

PM має бачити проєкт з висоти й розуміти всю картину — той самий helicopter view — але за потреби занурюватися в деталі: задачі, дедлайни, домовленості й відповідальність кожного. Мікроменеджмент теж доречний, коли цього вимагає ситуація. PM має вміти відстоювати позицію, навіть якщо вона не збігається з думкою експертів у команді, вести перемовини з клієнтом, завчасно підсвічувати ризики й повертати всіх до головної цілі. 

Експерт природно дивиться туди, де він найсильніший 

Коли сильного комунікаційника, юриста, маркетолога чи технічного фахівця ставлять проєктним менеджером, його професійний бекграунд справді може бути перевагою. Він краще розуміє рішення команди, може їх критично оцінювати, пропонувати альтернативи й не залежати від того, що принесуть колеги. 

Проблема починається тоді, коли компанія вважає: якщо людина добре розуміється на предметі, вона автоматично вміє вести проєкт. 

Профільний експерт природно концентрується на тому, як якісно розв'язати конкретне питання. PM має постійно думати ще й про інше: чи туди ми взагалі рухаємося, хто зараз випадає з процесу, якої інформації бракує, що треба зробити наперед, де змінити фокус. Це багато організаційної роботи, яку не всі люблять і яка не всім притаманна. 

У моїй практиці був складний кросфункціональний проєкт, куди поставили сильного профільного спеціаліста, але без достатніх навичок проєктного менеджменту. Людина добре розуміла комунікації, однак не могла впевнено вести проєкт поруч із сильним акаунт-менеджером та експертами з різних напрямів, задавати рух і відстоювати рішення. Додайте до цього нове середовище, а людина була новачком у компанії, й невпевненість у внутрішніх процесах — і проєкт довелось «перезбирати» швидше, ніж він встиг нормально розпочатися. 

Підписуйтеся на наші соцмережі

Неправильне призначення не завжди виглядає як провал 

Частіше проєкт просто починає вщухати. Ніхто не приносить на стіл новий контекст, не ініціює розмову, не рухає команду чи клієнта, коли це потрібно. Робота стає реактивною: клієнт звернувся — команда зробила; не звернувся — нічого особливо не відбувається. 

В якийсь момент проєкт для команди стає «недолюбленою дитиною». Клієнт може отримувати якісну експертизу, але не відчувати уваги й проактивності. А довіра залежить не тільки від виконання завдань, а і від того, наскільки добре ви розумієте контекст і самі пропонуєте наступні кроки. 

Команда також швидко відчуває, коли PM для неї не лідер. Люди можуть критикувати рішення і не викладатися на повну. Бо поруч може бути інший проєкт, де все «несеться», цікаво працювати, видно результат — і це драйвить значно більше. Хороший проєктний менеджер, має буквально «продати» проєкт власній команді: пояснити, навіщо він потрібен, зарядити ціллю і створити відчуття, що внесок кожного важливий. 

Для мене показовий приклад — комунікаційний супровід Українського дому в Давосі. У проєкті одночасно працювали фахівці з media relations, креативники й комунікаційники. Темп був дуже високим, команда працювала буквально до ночі. Але попри це люди залишались зарядженими, бо розуміли фінальну точку, бачили свій внесок і швидкий результат. Залучені до проєкту люди могли сидіти в офісі о десятій вечора й паралельно бачити, як уже виходять новини, над якими працювали того ж дня. У таких проєктах сила PM — в організації роботи, швидкому ухваленні правильних рішень й підтримці команди. 

Я бачила й інший позитивний кейс. У складному кросфункціональному кризовому проєкті були залучені різні напрями: комунікації, GR та юристи. Проєкт не рухався, але після приходу сильного PM — фактично перезібрався. За кілька тижнів з’явився фокус роботи, змінилися внутрішні цілі й підхід, стало зрозуміло, що головне. Команда отримала чітку логіку дій, змінилася навіть звітність — коротко, структуровано, від головного до деталей. І проєкт пішов в іншому темпі. 

Де експерт може бути PM 

Я не думаю, що профільного спеціаліста взагалі не варто ставити проєктним менеджером. У невеликому проєкті у межах одного напряму така модель може працювати — за умови, що людина сама проявляє організаторські та лідерські здібності. 

Але у великих кросфункціональних проєктах я б не покладалася на логіку «він найкраще знає тему, нехай і веде». Там потрібна людина, яка оркеструє роботу всіх функцій, має ширше бачення і не обмежується лише своїм напрямом роботи. 

Дорощувати експертів до PM теж можна. Але це має бути усвідомлений кар’єрний перехід, а не спосіб точково закрити брак кадрів. Треба зрозуміти, чи людина цього хоче, чи є в неї потрібні навички, і, я б навіть сказала, певний спосіб мислення. Бо в якийсь момент проєктний менеджмент стане основою роботи, а профільна експертиза — бекграундом. Якщо ж просто додати PM-функції до роботи сильного спеціаліста, він може втрачати розвиток у своїй професії, стресувати й зрештою бути менш продуктивним в обох ролях, бо на все просто не вистачить часу. І компанія має розуміти, чи вартий такий експеримент із проєктним менеджментом потенційної втрати ресурсу сильного експерта. 

Як зрозуміти, чи готова людина до ролі PM 

Перше питання: людина ловить задачі чи сама приносить щось на стіл? Хороший PM не чекає, поки на нього «щось впаде». Він ініціює питання, помічає, де може виникнути проблема, і запускає рух. 

Друге: чи вміє людина керувати власною роботою? Якщо ні, їй буде складно координувати інших. Для PM критично тримати домовленості, контекст і деталі, не втрачаючи загальної картини. 

Третє: чи готова вона вести людей, а не лише давати найкраще експертне рішення? PM має домовлятися, сперечатися, мотивувати, фільтрувати зайве, брати на себе складну комунікацію і водночас не робити роботу замість експертів. 

Хороший PM часто залишається PM і поза роботою: він природно структурує хаос, думає наперед, тримає в голові кілька сценаріїв й помічає залежності між речами. 

А ще, на мою думку, у сильного проєктного менеджера має бути внутрішня звичка перепитувати себе й інших: що ми робимо, навіщо, куди рухаємося і чи це досі правильний напрям. 

Тому сильна експертиза — це хороша база для PM, але не доказ готовності до ролі. Як на мене, найкраще рішення для компанії — залишити сильного спеціаліста сильним спеціалістом і поставити поруч людину, яка вміє зробити так, щоб проєкт рухався.