Клієнт може любити вас — і все одно залишати гроші в іншого
Після Customer Experience Conference від KA Group я кілька днів ловила себе на одному й тому самому питанні:
“Наскільки добре ми насправді знаємо свого клієнта?”
Даних про клієнта може бути багато: опитування, NPS, історія взаємодії. Але головне питання для мене інше: чи справді ми розуміємо, чому він поводиться саме так, як поводиться?
Клієнтський досвід — це значно більше, ніж хороший сервіс, швидкі відповіді чи високі оцінки задоволеності. Він формується з усього, що клієнт бачить, відчуває і робить у взаємодії з компанією — а головне, з того, наскільки легко йому отримати потрібний результат.
Я йшла на цю конференцію зі своїм кейсом SkinOn. З історією про бізнес-модель, яка багато років чудово працювала, проходила кризи, давала зростання — і саме тому ми довше, ніж варто було, не помічали, що навколо неї вже змінюються правила гри.
А повернулася з відчуттям, що ця історія значно ширша за beauty, B2B чи SkinOn.
Організатори дуже точно сформулювали загальний контекст конференції: CX сьогодні давно вийшов за межі сервісу, стандартів і лояльності. Він уже напряму пов’язаний з економікою бізнесу, технологіями, AI, досвідом співробітників і стійкістю компанії. І, мабуть, саме тут найкраще видно, що таке клієнтський досвід у сучасному бізнесі. Сьогодні він пронизує всю бізнес-модель: від сервісу й технологій до економіки, процесів і роботи команди.
І ось тут мені стало особливо цікаво.
Ми дуже любимо слухати клієнта. Іноді аж занадто буквально
У SkinOn ми роками будували дуже сильну модель навколо косметолога.
У нас були персональні менеджери, навчання, протоколи, маркетингова підтримка, програми лояльності, цифрові кабінети. Ми постійно ставили собі питання:
“Що ще ми можемо дати партнеру, щоб йому було з нами краще?”
Ця модель працювала. Саме тому ми їй довіряли. У моєму виступі весь кейс був побудований навколо цієї пастки: сильна система може дуже довго підтверджувати власну правильність, навіть коли середовище вже починає змінюватися.
Наші партнери говорили: “Мені складно продавати домашній догляд”.
Ми чули: “Навчіть мене продавати краще”.
І включалися на максимум. Ще більше знань. Ще більше аргументів. Ще більше навчання. Зараз я дивлюся на цю фразу інакше. Частина клієнтів фактично могла говорити:
“Зробіть так, щоб мені не доводилося так багато переконувати.”
Одна й та сама фраза може насправді означати зовсім різні бізнес-задачі. І для мене в цьому сьогодні одна з найбільших складностей Customer Experience.
Клієнт прекрасно відчуває свій біль. Але він не працює вашим стратегом, маркетологом і CEO одночасно. І не зобов’язаний правильно визначати його першопричину.
Це наша робота.
Тому іноді customer research нагадує прийом у лікаря: пацієнт каже, що в нього болить голова. Хороший лікар не починає одразу лікувати голову. Він спочатку намагається зрозуміти, чому вона болить. У бізнесі ми часом дуже швидко видаємо таблетку.
Клієнт може любити вас. І це ще нічого не гарантує
Один із найбільш протверезливих інсайтів для мене за останній рік:
“Лояльний клієнт і економічно цінний клієнт — це не завжди одна й та сама людина.”
У SkinOn ми побачили дуже характерну картину.
Людина залишається з нами.Купує.Добре ставиться до компанії.Високо оцінює сервіс.
А середній чек зменшується.
І це той момент, коли красиві слова про лояльність раптом зустрічаються з Excel.
Підписуйтеся на наші соцмережі
На конференції Марина Авдєєва дуже влучно сказала про NPS: це “градусник, який не покладеш на банківський рахунок”. Я цю фразу забрала собі.
Бо NPS, CSAT, CES потрібні. Вони допомагають зрозуміти стан системи. Але температура 36,6 ще не означає, що людина пробіжить марафон. Так само високий NPS не означає автоматично:
- високий retention;
- більший share of wallet;
- частіші покупки;
- вищий середній чек;
- готовність обирати вас серед альтернатив.
І тут я все більше зміщую увагу з того, що клієнт говорить, на те, що він робить. Саме про цю різницю між CX-метриками і реальною поведінкою говорив і Кирило Єжов із Kantar: один показник не здатний описати всю систему, а намір рекомендувати і подальша поведінка споживача — різні речі.
Тому управління клієнтським досвідом для мене дедалі менше про одну “головну” метрику і дедалі більше — про зв’язок між словами клієнта, його поведінкою та реальними бізнес-результатами.
Мені здається, бізнесу взагалі варто частіше ставити собі незручне питання:
“Ми зараз вимірюємо результат, чи зручний proxy результату?”
Бо proxy дуже легко полюбити. Він акуратний. Поміщається в dashboard. Красиво зеленіє на презентації. А гроші, тим часом, можуть спокійно йти в інший бік.
Підтверджений попит теж може вас обманути
Кейс Ксенії Дронь з УЛІС мене особливо зачепив. У них був реальний попит на події. Будиночки вже орендували для цього. Логічний наступний крок — побудувати окремий event space. Побудували. І з’ясувалося, що люди приїжджають в УЛІС насамперед за тишею, приватністю, усамітненням.
Попит існував. Просто він погано стикувався з основною причиною, через яку клієнт обирав бренд. І ось тут дуже важливе управлінське розрізнення:
“Не все, що люди готові у вас купити, варто масштабувати.”
Іноді бізнес бачить попит і поводиться як людина в супермаркеті на голодний шлунок: усе здається гарною ідеєю. А стратегія якраз починається в момент, коли ти можеш сказати: «Так, тут є гроші. Але це не наші гроші».
Середній клієнт може взагалі не існувати
Ще один кейс — MODUS X. Вони побачили, що користувач IT-послуги і бізнес-замовник оцінюють компанію абсолютно по-різному. Користувачу важливі швидкість, комунікація, професійність.
Бізнес-замовнику — безпека, надійність, масштабованість, економіка. Якщо звести їх в одну середню цифру, можна отримати дуже гарний показник, який майже нічого не пояснює. Це нагадало мені знамениту “середню температуру по лікарні”.
Тільки в CX це ще небезпечніше, бо на основі цієї середньої температури ми потім міняємо процеси, KPI, мотивацію людей і вкладаємо бюджети.
Сегментація має допомагати зрозуміти, заради якої роботи різні люди наймають ваш бізнес. А красиві портрети персонажів у презентації — це вже другорядне.
І якщо роботи різні — питання до них теж мають бути різними. Інакше ми можемо дуже якісно покращувати клієнтський досвід, якого насправді не існує ні для одного конкретного сегмента.
AI вкотре показав, що люди поводяться економічно раціонально
Дуже сподобався кейс Марії Кравцової з ConnectiveOne. Компанія впровадила AI-підказки для операторів. На папері все прекрасно: швидше відповідаємо, обробляємо більше звернень, не збільшуємо штат. А оператор дивиться на систему й думає зовсім про інше:
“Якщо AI помилиться — хто отримає стягнення?”
Відповідь: оператор.
І вся красива економіка компанії розбивається об дуже просту економіку конкретної людини. Для мене тут прекрасний універсальний принцип:
“Кожна трансформація має щонайменше дві економіки — економіку компанії та економіку людини, яка повинна цією трансформацією користуватися.”
Якщо другій стороні система додає ризику, стресу або роботи, adoption не з’явиться від красивої презентації. Можна хоч три рази написати AI FIRST великими літерами. Людина все одно знайде спосіб повернутися в Excel. При цьому поруч ПУМБ показував протилежний сценарій — AI, який уже дає вимірюваний результат у сервісі та персоналізації. І от це мені подобається значно більше за дискусію “AI замінить людей чи ні”. Питання цікавіше: “Де технологія прибирає складність, а де просто перекладає її з компанії на клієнта або співробітника?”
Хороший CX іноді починається з незручного “ні”
Олег Свищ говорив про сервіс у креативному бізнесі й дуже точно сформулював різницю між підрядником і партнером.
Клієнт каже: “Мені потрібен банер”.
Підрядник питає: “Якого розміру?”
Партнер питає: “Навіщо?”
Мені ця думка дуже близька. У нас часто клієнтоцентричність плутають із безумовною згодою.
Хочете десять інтеграцій? Зробимо. Хочете нову функцію? Запрограмуємо. Хочете ще одну послугу? Додамо.
І десь у цей момент Customer Experience перетворюється на ресторан із меню на 87 сторінок. Начебто клієнту дали все. А він просто хотів нормально поїсти.
Для мене зрілий сервіс — це відповідальність за результат клієнта. Саме так ця тема прозвучала і в підсумках конференції: професійний партнер має спочатку з’ясувати, яку бізнес-проблему насправді потрібно вирішити.
Тому хороший клієнтський досвід іноді вимагає сказати клієнту “ні”. Зупинитися, розібратися у справжній потребі й запропонувати рішення, яке зрештою дасть йому кращий результат.
Іноді найкращою сервісною відповіддю справді може бути: “Я вас почула. Але я б цього не робила”. За умови, що далі є сильніша альтернатива.
Ще один мій висновок: CX — це також те, чого клієнту більше не потрібно робити
Оце, мабуть, моя улюблена думка після конференції. Ми традиційно описуємо клієнтський досвід через те, що компанія додає:
- Новий сервіс
- Новий бонус
- Нову функцію
- Ще один канал
- Ще один подарунок
А я зараз усе частіше дивлюся на CX через negative space. Що завдяки нам клієнту більше не потрібно робити?
- Не дзвонити вдруге
- Не повторювати свою проблему п’ятьом людям
- Не шукати інформацію в десяти місцях
- Не нагадувати про себе
- Не розбиратися в наших внутрішніх процесах
- Не переконувати власного клієнта замість нас
У SkinOn ми багато років думали: що ще дати партнеру? Сьогодні мені значно цікавіше питання: що ми можемо з нього зняти?
Можливо, одна з найважливіших задач управління клієнтським досвідом саме в цьому: системно прибирати зайві зусилля, складність і тертя, а вже потім думати, що ще можна додати. І це, на мій погляд, дуже сильно змінює дизайн продукту та сервісу.
CX компанії часто видно по тому, як у ній живуть співробітники
Ще одна тема конференції — Employee Experience.
Там дуже багато говорили про перехід від героїзму до системи. Український бізнес у 2022 році справді витягував величезну кількість процесів на людських надзусиллях. Але героїзм погано масштабується.
Я для себе сформулювала це дуже просто: важко створити легкий customer journey через дуже важкий employee journey.
Якщо співробітнику потрібно пройти сім погоджень, знайти три Excel-файли, написати двом керівникам і зробити маленький обряд викликання фінансового директора, щоб вирішити проблему клієнта, — клієнт це відчує. Навіть якщо дуже красивий скрипт починається зі слів: “Ми цінуємо ваш час”.
Клієнтський досвід майже завжди віддзеркалює те, наскільки добре або погано побудовані процеси всередині самої компанії.
І що в підсумку?
- Я приїхала на конференцію з кейсом про SkinOn. А повернулася з набагато ширшим списком питань до себе як CEO:
- Чи правильно ми інтерпретуємо сигнали клієнта?
- Чи достатньо уваги ми приділяємо реальній поведінці клієнта поряд з його оцінками?
- Чи не оптимізуємо метрику замість результату?
- Чи не масштабуємо попит, який взагалі веде нас не туди?
- Чи робимо життя клієнта легшим?
- І чи не створюємо всередині компанії таку складність, яку потім дуже дорого маскуємо словом “сервіс”?
У підсумковому матеріалі KA Group залишили одну мою фразу з виступу:
“Головний висновок, який я забираю з цієї історії, він взагалі не про B2B чи B2C. Він про те, як ми чуємо свого клієнта. І що ми з цим робимо”.
Через кілька днів після конференції я б додала до неї ще одне речення.
Слухати клієнта — мало. Потрібно мати сміливість час від часу ставити під сумнів власний переклад того, що він нам сказав. Бо хороший клієнтський досвід починається не з бажання дати клієнту більше. Він починається зі здатності правильно зрозуміти, що йому насправді потрібно — і що ми можемо зробити простішим.
Бо інколи бізнес роками стає все кращим у вирішенні задачі, якої клієнт уже давно не ставив.