Історія Glovo: як стартап із Барселони виріс у глобальний бізнес

Glovo починалася не з ідеальної бізнес-моделі, великого маркетингового бюджету чи дорогого брендингу. Перший логотип купили онлайн за $10, застосунок мав лише два текстові поля, а засновники самі виходили на доставки, коли бракувало кур’єрів. Про те, як цей стартап із Барселони виріс у міжнародний бізнес, співзасновник Glovo Саша Мішо розповів на YouTube-каналі FEDORIV VLOG.

Історія Glovo: як бренд почався з логотипа за $10

Назва Glovo народилася з простого мовного рішення. Іспанською globo означає «куля», але слово через b мало мільйони збігів у пошуку. Засновники змінили написання на v — вимова залишилася тією самою, а назва стала унікальною.

Перший логотип — зелена повітряна куля — купили в інтернеті за $10. Коли бізнес почав зростати, стало очевидно: бренд не може залишатися з типовим шаблонним знаком, який могли купити й інші компанії. Дизайнер переробив айдентику приблизно за €2000, а зелено-жовта палітра поступово привела Glovo до головного візуального активу — жовтої кур’єрської сумки.

Спочатку це було не маркетингове, а безпекове рішення. Жовтий колір краще видно на дорозі, тому кур’єри мали бути помітнішими для водіїв. Згодом компанія зрозуміла, що сумка стала мобільним білбордом: її видно у містах, де Glovo має сильні позиції, зокрема в Києві.

Сьогодні на вулицях різних країн одночасно перебуває близько 120 000 сумок Glovo. За 11 років компанія виготовила «мільйони і мільйони» таких сумок, а їхній дизайн постійно змінювався: матеріали, форма, можливість збільшувати об’єм, горизонтальне розміщення піци — усе вдосконалювали через помилки.

Саме ця логіка — швидко запускати, бачити слабкі місця і переробляти — згодом стала характерною не лише для сумок чи айдентики, а й для самого продукту Glovo.

Бізнес-кейс Glovo: що було в першій версії застосунку

Перший застосунок Glovo не був схожий на сучасну платформу з ресторанами, магазинами, меню, цінами та продуманим користувацьким досвідом. У ньому було лише два текстові поля: «замовити щось» і «відправити або забрати щось».

Клієнт міг написати: купити шість літрів води, забрати ключі, передати конверт або сходити в McDonald’s по Big Mac і картоплю фрі. Кур’єр ішов у магазин чи ресторан, стояв у черзі, оплачував замовлення і доставляв його клієнту.

Ця модель була неефективною, але дала Glovo важливий інсайт: найбільший попит ішов із ресторанів, які не мали власної доставки. Саме це згодом стало основою партнерської моделі.

Переломним моментом стала угода з McDonald’s в Іспанії. Саша Мішо згадує, що роками телефонував у McDonald’s і пропонував співпрацю, але відповіді не було. Ситуація змінилася після того, як глобальний менеджмент мережі побачив доставку як важливу частину майбутнього бізнесу. Іспанський McDonald’s обрав Glovo, а не Uber Eats чи інших міжнародних конкурентів. Успіх в Іспанії створив ефект доміно для інших ринків.

Але до цього перелому компанія ще мала пройти найважчий стартовий етап: знайти партнерів, зібрати першу команду, запустити продукт і переконати ринок, що доставка «будь-чого» справді може бути бізнесом.

Саша Мішо і Glovo: як стартап залучив перші €140 000

Саша Мішо познайомився з Оскаром П’єром наприкінці 2014 року. Оскар повернувся зі США, мав ідею Glovo або принаймні назву, а Мішо вже обговорював подібну концепцію з інвесторами.

Перша зустріч відбулася в офісі Мішо на площі Каталонії. Оскар проводив pre-seed раунд на €100 000. Після приблизно 20 хвилин презентації Мішо вирішив закрити решту раунду сам і запропонував будувати бізнес разом. У підсумку вони залучили понад €140 000.

Перше замовлення в Барселоні Glovo виконала у березні 2015 року. Першу версію застосунку замовили сторонній компанії, ймовірно в Азії. Це був MVP, хоча тоді команда так його не називала. Коли з’явилася власна технічна команда, продукт довелося повністю переробляти.

Ролі засновники розділили практично. Оскар П’єр очолив продукт, технології та операційну діяльність. Саша Мішо взяв на себе бек-офіс, розвиток бізнесу і комунікації.

Та навіть із розподілом ролей і першим продуктом у Glovo не було головного ресурсу для швидкого масштабування — великих маркетингових бюджетів. Тому компанії довелося шукати зростання там, де його часто недооцінюють: у комунікаціях, піарі та точному відчутті моменту.

Маркетинг Glovo: як футбол і піар дали перших користувачів

Підписуйтеся на наші соцмережі

У перший рік Glovo майже не мала грошей на маркетинг. Компанія працювала лише у трьох-п’яти містах, тому діяла дуже точково. Замість великих бюджетів — піар, історії для журналістів і партнерства навколо футбольних матчів.

Один із ранніх прийомів — безплатне пиво під час матчів «Барселони». Мішо домовився з пивною компанією, офіційним спонсором клубу, і Glovo роздавала пиво через застосунок. За продукт платила пивна компанія, а Glovo отримувала нових користувачів у момент, коли люди сиділи вдома, дивилися матч і були готові замовляти їжу.

Цей кейс показав те, що компанія усвідомила вже в процесі: футбольні матчі створюють ідеальний сценарій для доставки. Людина перебуває вдома дві години, не хоче виходити і часто їсть під час перегляду. Так Glovo навчилася шукати не абстрактну аудиторію, а конкретний момент попиту.

Пізніше ця здатність бачити момент попиту переросла у ширшу бізнес-логіку. Glovo вже не просто привозила їжу — вона будувала інфраструктуру, у якій локальні звички, партнери, дані та швидкість доставки ставали частиною однієї системи.

Екзит Glovo на €2,3 млрд: чому засновники залишилися

Delivery Hero інвестувала в Glovo ще на ранньому етапі, приблизно під час раунду C, і поступово збільшувала частку в компанії. Glovo довго хотіла залишатися незалежною і в перспективі вийти на біржу, але цей шлях був складним і вимагав багато уваги.

Зрештою засновники дійшли висновку, що «усі дороги ведуть до Delivery Hero». Компанії майже не перетиналися за ринками: Glovo працювала там, де Delivery Hero була слабше представлена. Для покупця це був вихід у нові регіони, для Glovo — логічне приєднання до великої групи.

Угоду закрили з оцінкою Glovo у €2,3 млрд. Це була операція з акціями: Мішо обміняв свої акції Glovo на акції Delivery Hero. Формально це не була грошова угода, але акції стали ліквідними на біржі.

Після продажу засновники залишилися в компанії. За словами Мішо, юридичного зобов’язання не було, хоча перші два роки їх стимулювали бонусами. Головна причина — Glovo залишалася для нього «дитиною». Мішо також залишився акціонером Delivery Hero.

Попри масштаб угоди, основа бізнесу Glovo залишилася дуже прикладною: компанія заробляє не на «історії стартапу», а на щоденній операційній економіці — комісіях, доставці, рекламі та здатності приводити попит до партнерів.

Бізнес-модель Glovo: доставка їжі, комісії та реклама

Найбільший напрямок Glovo — доставка їжі з ресторанів. У ньому два основні джерела доходу: комісія з ресторанів і плата за доставку від користувача. Комісія зазвичай становить 18–25%.

Швидка комерція і продукти можуть мати вищий середній чек, але поки найбільшим сегментом залишається ресторанна доставка. Водночас найшвидше зростає третє джерело доходу — реклама для брендів, магазинів і ресторанів. На платформі просуваються не лише заклади, а й великі компанії на кшталт Coca-Cola, Visa і Mastercard.

Ключова формула Glovo, за Мішо, складається з двох речей: найкращий контент і хороший сервіс. Контент — це не статті чи відео, а партнери: ресторани, супермаркети, магазини, бренди, яких найбільше хочуть клієнти. Якщо конкурент має найпопулярнішу мережу, а Glovo — ні, це стратегічна проблема.

Саме тому масштабування Glovo не зводилося до відкриття нових країн на мапі. Кожен ринок потрібно було наповнити правильними партнерами, налаштувати логістику і довести, що економіка доставки може працювати не лише у презентації для інвесторів.

Міжнародна експансія Glovo: понад 20 країн і провал у Бразилії

Glovo працює у понад 20 країнах. Компанія загалом запускалася більш ніж у 45 країнах. У період найшвидшого зростання Glovo відкривала нові країни майже щомісяця, а міста — по три-чотири щотижня.

Стратегія була свідомою: не йти у США, Велику Британію, Францію чи Німеччину, де конкуренція вимагала б значно більших ресурсів. Натомість Glovo зосередилася на Латинській Америці, Південній Європі, Центральній і Східній Європі, Африці та частині Центральної Азії.

Найбільшим провалом стала Бразилія. Компанія одночасно запустилася у 12 містах, найняла майже 500 людей і вийшла на ринок, де iFood контролювала приблизно 95% і мала сильну операційну модель, партнерів та контент. Одночасно там конкурували Rappi, профінансована SoftBank, і Uber Eats.

Glovo швидко зрозуміла, що цей ринок може її «вбити», і закрила проєкт. Втрати становили близько $30 млн. Для Мішо це було не поразкою, а правильним управлінським рішенням: компанія зупинила збитки раніше, ніж конкуренти, які ще роками витрачали сотні мільйонів.

Цей досвід важливий і для розуміння української історії Glovo. Компанія не просто виходила на нові ринки заради присутності. Там, де бачила сильну локальну можливість і правильних партнерів, вона вкладалася довго — навіть коли зовнішні умови ставали складними.

Glovo в Україні: €150 млн інвестицій і прибутковий бізнес

Україна стала першою країною Glovo у регіоні Центральної та Східної Європи. На цей ринок компанію привів ранній інвестор GR Capital. Разом вони найняли генерального директора для запуску в Україні; ця людина досі працює в компанії і нині відповідає за Африку.

За всі роки Glovo інвестувала в Україну приблизно €150 млн. За словами Мішо, український бізнес уже став прибутковим і почав повертати вкладені інвестиції. У компанії в Україні працює близько 200 людей у різних офісах.

Glovo називає себе безперечним лідером українського ринку. Серед конкурентів згадуються Bolt і локальний гравець Loco. При цьому Мішо не вважає, що компанії потрібно купувати менших гравців: конкуренція корисна, а інвестиції краще спрямовувати у власний продукт і технології.

Окрема особливість українського ринку — робота під час війни. У центральному диспетчерському центрі Glovo, який працює 24/7, Україна може позначатися жовтим кольором через збільшення часу доставки. Причини різні: погода, навантаження або повітряна тривога. В одному з прикладів близько 40% замовлень виконувалися в умовах поганої погоди, що впливало на швидкість доставки.

Така операційна складність напряму пов’язана з культурою компанії. Glovo може працювати у різних країнах лише тоді, коли локальні команди мають достатньо автономії, а центральна система — достатньо даних і дисципліни, щоб бачити проблеми в реальному часі.

Корпоративна культура Glovo: автономія, відповідальність і швидкість

У штаб-квартирі Glovo Yellow Park у Барселоні значна частина команди працює з технологіями та даними. Звідти компанія керує міжнародним бізнесом. Офіс має зони для великих подій, простори для роботи, тераси, переговорні кімнати, названі на честь міст, де працює Glovo, зокрема українських.

Культура компанії тримається на автономії, відповідальності, драйві, скромності, високій планці та готовності працювати руками. У Glovo не підтримують мікроменеджмент, але очікують, що люди будуть ставитися до свого напряму як власники.

Це не декларація. Мішо наводить приклад керівника високого рівня, який відмовлявся виконувати операційну роботу, бо вважав її «не своєю спеціалізацією». Для Glovo це було несумісно з культурою: навіть стратег має бути готовий «бруднити руки», якщо бізнес цього потребує.

З такої культури виростає й бачення майбутнього: Glovo не розглядає себе лише як сервіс доставки їжі. Компанія бачить наступний етап у швидкій комерції — ринку, де локальні магазини, супермаркети, ресторани та цифрові платформи зливаються в одну інфраструктуру попиту.

Швидка комерція Glovo: чому майбутнє ринку — миттєвість

Мішо вважає, що Glovo досі перебуває на початку шляху. Головний довгостроковий драйвер — швидка комерція, тобто доставка не лише їжі, а й товарів із магазинів, супермаркетів та локального ритейлу за 25–30 хвилин.

Для порівняння він наводить Китай і Південну Корею, де середня кількість замовлень на людину сягає приблизно 30 на місяць. На більшості ринків Glovo цей показник нижчий за два. Навіть рівень Великої Британії — близько п’яти-шести замовлень на людину — означав би для компанії можливість потроїти обсяги без залучення нових користувачів.

Ключовий тренд — миттєвість. Інтернет-комерція пройшла шлях від доставки за тиждень або два до кількох днів, потім до 24 годин. Наступний етап — «я хочу це зараз». Для Glovo це не лише про швидкість, а й про кращий досвід: менше недоставок, менше повернень, більше передбачуваності для клієнта.

Тому історія Glovo виходить за межі одного бренду чи категорії доставки. Вона показує, як змінюється міська економіка: усе більше покупок переходить у цифровий формат, а перемагатимуть ті платформи, які зможуть поєднати локальний попит, швидку логістику і правильний набір партнерів.

Бізнес-кейс Glovo для України: чому ця історія важлива

Бізнес-кейс Glovo — це не історія про ідеальний стартап, який одразу знайшов правильну модель. Це історія про швидке навчання: дешевий логотип, невдалий дизайн сумок, ручні доставки засновників, MVP із двома полями, агресивну експансію, провал у Бразилії та вміння вчасно зупиняти збитки.

Сила Glovo була не в одній геніальній ідеї, а в послідовному налаштуванні системи: правильний момент попиту, сильні партнери, операційна дисципліна, дані, локальна адаптація і культура, де люди беруть відповідальність за результат.

Для України ця історія має окремий вимір. Glovo не лише залишилася на ринку під час війни, а й інвестувала близько €150 млн, побудувала прибутковий бізнес і показує іноземним інвесторам, що в Україні можна працювати вже зараз. Саме це, можливо, є найсильнішою частиною кейсу: глобальна компанія бачить в українському ринку не ризик на паузі, а економіку, яка здатна зростати навіть у найскладніших умовах.