За роки в рекрутингу починаєш помічати, що багато ситуацій повторюються. Компанії різні, люди різні, причини звільнення теж різні, але сценарії часто дуже схожі. Один із них — контрофер.

Зазвичай усе відбувається приблизно так: людина якийсь час говорить менеджеру, що хоче більше відповідальності, нових задач, розвитку або перегляду компенсації. У відповідь чує: «Давай повернемося до цього на наступному performance review». Потім виходить на ринок, отримує офер і повідомляє про звільнення. І тут раптом знаходиться бюджет, з'являється можливість підняти зарплату, змінити роль або запропонувати нові задачі.

Ми нещодавно обговорювали цю тему з колегою, і для мене тут найцікавіше не саме питання «давати контрофер чи ні». Цікавіше зрозуміти, що стоїть за цим рішенням і чому компанія починає діяти саме тоді, коли людина вже вирішила піти.

У Cosmolot ми багато уваги приділяємо саме цій частині роботи з людьми — регулярним performance review, 1:1, розмовам про розвиток і очікування. Не тому, що це гарантує відсутність звільнень — такого не буває. А тому, що керівнику важливо розуміти, як людина почувається в ролі, чого хоче далі і що може вплинути на її рішення залишатися в команді.

І саме з цієї точки зору я дивлюся на контрофери.

Чому компанія реагує саме в момент звільнення?

Поки людина працює, її внесок часто сприймається як щось стабільне. Вона знає процеси, закриває задачі, тримає на собі частину команди або проєкту — і це просто стає частиною звичної роботи.

А коли людина каже, що йде, менеджер раптом починає рахувати, скільки всього доведеться перебудувати. Потрібно знайти заміну, передати знання, перерозподілити задачі, витратити час на найм та онбординг. Особливо це відчутно, коли йдеться про сильного спеціаліста, який давно працює в компанії та має багато контексту.

І тут підвищення зарплати вже виглядає цілком логічною інвестицією. Проблема в іншому, чому ця цінність стала очевидною тільки зараз?

Для самого співробітника це теж може бути неприємним сигналом. Якщо людина кілька разів говорила про свої очікування, але її почули тільки після появи офера, вона цілком може зробити висновок — щоб отримати нормальний перегляд умов, потрібно спочатку піти на ринок.

Звісно, це не означає, що кожне підвищення має відбуватися одразу після запиту співробітника. Але якщо компанія системно реагує тільки на зовнішню пропозицію, варто дивитися не на сам контрофер, а на те, як у компанії загалом працюють компенсації, performance review і розвиток людей.

А що людина насправді хоче змінити?

Це, мабуть, найважливіше питання в усій історії з контрофером.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Бо коли людина каже «я отримала офер на більшу зарплату», дуже легко вирішити, що проблема саме в грошах. Але з досвіду рекрутингу я б не робила такого висновку автоматично.

За рішенням про звільнення можуть стояти дуже різні речі: людина більше не бачить розвитку, хоче складніших задач, не ладнає з менеджером, втомилася від процесів, не розуміє своєї перспективи або просто хоче спробувати інший формат роботи.

І якщо на все це компанія відповідає лише підвищенням зарплати, вона може справді втримати людину. Але питання — на який час?

Саме тому в роботі з командами я вважаю важливими регулярні 1:1. Не формальні зустрічі заради зустрічей, а можливість зрозуміти, що відбувається з людиною ще до того, як проблема стане критичною.

На таких розмовах можна запитати дуже прості речі: «Тобі зараз цікава твоя роль?», «Чого тобі не вистачає?», «Що б ти хотів змінити?», «Який наступний крок для тебе зараз виглядає логічним?».

Не на кожен запит компанія зможе відповісти «так». Але коли ці розмови відбуваються регулярно, шанс дізнатися про проблему з офера іншої компанії стає значно меншим.

Чи означає контрофер, що performance review не працює?

Не обов'язково. Але він точно може показати, де система дала збій.

Наприклад, людина за пів року суттєво виросла: бере складніші задачі, відповідає за більший шматок роботи, фактично працює на рівні наступної ролі. Але компенсація та позиція залишаються незмінними, тому що «ще не настав час перегляду».

Або людина кілька разів говорить менеджеру, що хоче розвиватися в іншому напрямку, але розмова весь час відкладається.

Ще кілька місяців -  і людина починає дивитися, що є на ринку.

У Cosmolot ми якраз намагаємося не зводити оцінку людини до одного performance review на рік. Performance — це окрема важлива точка, але не єдиний момент, коли менеджер і співробітник говорять про результати, розвиток та очікування.

Це важливо ще й тому, що люди змінюються швидше, ніж заплановані перегляди. За кілька місяців може змінитися роль, рівень відповідальності, мотивація або професійні плани. І якщо чекати формального циклу, можна просто не встигнути за цими змінами.

Коли контрофер має сенс?

Я б не казала, що контрофер — це завжди погане рішення. Він може бути цілком робочим інструментом, якщо компанія розуміє, навіщо його робить.

Наприклад, людина виросла зі своєї ролі, але компанія справді може запропонувати їй наступний рівень. Або спеціаліст давно просив переглянути компенсацію, і компанія визнає, що справді відстала від ринку. Або людині не вистачало складніших задач, і є реальна можливість змінити її роль.

Тоді контрофер — це не просто «ми дамо тобі більше, тільки не йди». Це конкретна домовленість про те, що зміниться після рішення залишитися.

А от якщо компанія просто підвищує зарплату, тому що зараз немає часу шукати заміну, це вже інша історія. Людина може залишитися, але причина її невдоволення нікуди не подінеться.

Тому перед контрофером я б радила поставити менеджеру три прості питання.

Якщо на них немає чітких відповідей, підвищення зарплати, скоріше за все, просто відтермінує наступну розмову про звільнення.

Що з цим робити HR?

Мені здається, тут немає якогось складного рецепта. Більшість речей починається з нормальної комунікації.

І ще одна річ, яку, на мою думку, важливо прийняти: іноді людину не потрібно утримувати. Якщо вона справді хоче іншого досвіду, іншої ролі або просто готова рухатися далі, не кожну ситуацію треба перетворювати на боротьбу за retention.

Можна нормально попрощатися, зберегти хороші стосунки й залишити людині позитивний досвід роботи в компанії.

Тому для мене хороший контрофер — це не той, де компанія запропонувала найбільшу суму. Це той, де обидві сторони чесно розуміють, чому людина хотіла піти, що саме змінило її рішення і чи справді ці зміни можна реалізувати.

А ще краще — помітити це все до того, як співробітник прийде з офером в руках.