Реформа "Нової Пошти": як управляти зростанням X2 і чим ризикує менеджмент

У відео на YouTube-каналі «Закрив раунд» говорили про масштабну реформу в компанії «Нова Пошта», філософію зростання, виклики менеджменту та плани на міжнародну експансію. Ми адаптували матеріал для читачів SPEKA.

Боротьба за швидкість: чому 10% зростання — це небезпечно

Володимир Поперешнюк ініціював масштабну реформу в компанії «Нова Пошта» не через кризу, а через глибоке усвідомлення необхідності зростати швидше. Компанія вже є визнаним гігантом: вона займає 16-те місце у рейтингу Forbes за виторгом і входить до топ-30 світових поштових операторів. Проте, засновник наголошує, що для підприємця зростання — це природна місія і головний індикатор інноваційності. Великий дохід означає, що компанія справді принесла значну користь суспільству через велику кількість наданих послуг.

Зростання на рівні 10–15% на рік, яке демонструє більшість сталих компаній, було визнано повільним і не природнім. Такий темп, за його словами, досягається лише завдяки неймовірним зусиллям і фактично свідчить про рух «по інерції», а не про активний пошук і впровадження нових рішень. Справжнє, здорове зростання, яке є маркером того, що компанія постійно знаходить нові продукти, що їх клієнти охоче «підхоплюють», має становити 30% і більше на рік. Головна мета реформи, що охопила компанію з понад 40 000 співробітників, — забезпечити саме цей проривний темп. Стратегічна ціль амбітна: перейти із топ-30 до топ-20 світових поштових операторів.

Капітал, бюрократія та справжні бар'єри зростання

Підписуйтеся на наші соцмережі

Аналіз внутрішніх процесів показав, що найбільшим гальмом для розвитку є не фінанси, а управлінські навички менеджерів. «Нова Пошта» навчилася працювати ефективно, навіть починаючи з нульовим капіталом і працюючи «в нуль» перші вісім років, і вміє залучати необхідне фінансування. Керівництво дійшло висновку, що мільярдні інвестиції не забезпечать двократного зростання, якщо його не зможуть реалізувати топ-менеджери та фахівці.

Якби доступ до капіталу змінився і став необмеженим та дешевим, це б лише зняло один із ризиків — фінансовий. Але це не вирішило б проблему управління. Компанія бачить можливості для зростання у постійному підвищенні ефективності, усуненні внутрішніх перешкод та пошуку інновацій.

Виклик зростання неминуче породжує офісну бюрократію. Швидке збільшення штату призводить до ефекту «менеджера на менеджера», де офісні працівники створюють роботу один для одного. Принципова філософія, яку впроваджує реформа: кожен співробітник, що працює в офісі, повинен приносити пряму користь та допомагати тим, хто обслуговує клієнтів — кур'єрам, співробітникам відділень чи терміналів, підвищуючи їхню продуктивність.

Управління змінами: як IDEA реформувала офіс та маркетинговий відділ

Реформу взялася впроваджувати внутрішня команда, яка керується філософією IDEA: Інновації, Дія, Ефективність, Амбіції. Основний управлінський підхід Володимира Поперешнюка, який він називає «не напружуватися», насправді є фокусом на усуненні перешкод, що заважають ефективній роботі.

Які зміни принесла IDEA? Реформа була спрямована на усунення «слоїв» менеджменту та переорієнтацію функцій на головну місію — логістику. Найбільш помітним кроком стала реорганізація та скорочення маркетингового відділу. Це рішення було прийняте після аналізу, який показав, що більшість нагород (як EFFIE) компанія отримувала за соціальні чи навколологістичні проєкти, а не за інновації, які безпосередньо покращували логістичний сервіс. Критерій простий: якщо відділ не приносить користі, підвищуючи якість основного продукту, його діяльність має бути оптимізована. Це був приклад повернення до головної суті бізнесу.

Прогрес у реформі є постійним, оскільки вона є не одноразовою дією, а безперервною боротьбою з внутрішньою інертністю та бюрократією.

Поштомати, Tesla Semi та бачення технологій

«Нова Пошта» уважно дивиться на найкращі світові практики, але не сліпо копіює. Наприклад, у сегменті поштоматів компанія аналізує успіх польської InPost — одного з найуспішніших європейських операторів. При цьому визнається, що InPost виграв, оскільки на його ринку не було такої потужної конкуренції, як «НП». Для «НП» поштомат — це не нова технологія (їм понад 20 років), а створена успішна та прибуткова бізнес-модель, чого не вдається багатьом іншим поштовим службам. Навіть невеликі поштомати, розміщені у під'їздах, які є менш ефективними з точки зору кур'єрської логістики, були впроваджені, оскільки цього вимагали клієнти. Компанія керується принципом: «хвіст має махати собакою», тобто не компанія диктує звички, а клієнти змушують її змінюватися.

У сфері перевезень компанія продемонструвала інтерес до інновацій, зокрема, було відомо, що Нова Пошта замовила фури Tesla Semi для магістральних перевезень, що є ознакою готовності інвестувати у передові, хоч і ризиковані, технологічні рішення.

Однак, Поперешнюк не хоче роботів у відділеннях. Це принципова позиція, що ґрунтується на розумінні суті сервісу. Поштомат уже є «безпілотним відділенням». Класичні відділення мають залишатися місцем, де клієнт отримує людський сервіс, допомогу та позитивну емоцію, особливо при роботі з нестандартними вантажами (наприклад, мотоцикл, який потребує складання спеціального дерев'яного корпусу). Впровадження роботів у відділення, де потрібна взаємодія, може знизити якість клієнтського досвіду.

Глобальні виклики, рефлексії та майбутнє компанії

Найбільші виклики для компанії в Україні та Європі стосуються, насамперед, кадрового питання. Залучення, навчання та утримання ефективної команди є постійною роботою та головним викликом, а не разовою кризою. На міжнародних ринках викликом є адаптація до локальних звичок. Хоча всі клієнти хочуть швидку доставку, низьку ціну та високий сервіс, їхні звички щодо отримання посилок можуть кардинально відрізнятися у різних країнах (наприклад, Німеччина та Польща).

У своїх рефлексіях керівник наголошує, що успіх бізнесу неможливий без готовності ризикувати: приблизно 50% інвестицій можуть не спрацювати, але компанія повинна приймати цей ризик як частину процесу знаходження справжніх інновацій.

Щодо майбутнього — продаж, IPO чи керувати далі — керівництво зосереджене на сталому зростанні та ефективному управлінні, а не на стратегіях виходу. Мета — досягти топ-20 світових компаній. У лютому 2026 року компанії виповниться 25 років, і це стане не лише приводом для святкування (наприклад, розглядається ідея «одного дня безкоштовної доставки»), але й точкою для підбиття проміжних підсумків масштабної реформи, спрямованої на трансформацію.

Цей матеріал підготовлений на основі інформації з відкритих джерел. Редакція самостійно відбирає ключові факти, аналізує їх та структурує за допомогою AI-інструментів.