Пальне вже не головна ставка: CEO OKKO про нові джерела прибутку

Що робити великій компанії, коли основний ринок уже не обіцяє колишнього зростання? У випадку OKKO відповіддю стала не безкінечна експансія мережі АЗС, а перерозподіл капіталу між агро, переробкою, біопаливом, енергетикою та туризмом. Про економіку цих рішень і правила управління різнопрофільним холдингом CEO OKKO Group Василь Даниляк розповів у FEDORIV VLOG.

Паливний ритейл: як дорогий експеримент став моделлю масштабування

У 1999 році у Львові відкрили велику міську АЗС, у яку інвестували близько $650 тис. Типові станції того часу, за словами керівника групи, коштували приблизно $150–250 тис., іноді до $300 тис. Новий формат включав великий магазин, кафе та автоматичну мийку й базувався на вивченні європейського ринку.

Після запуску аналізували виторг, динаміку та відгуки клієнтів. До 2011–2012 років було збудовано до 400 станцій першого покоління.

Для запуску хот-догів близько пів року тестували продукт і залучали виробників під технічні вимоги. Обладнання однієї станції потребувало орієнтовно $20–30 тис. інвестицій, а нинішній річний обсяг продажів, за даними Василя Даниляка, перевищує 15 млн одиниць. З кавою компанія не була першою: WOG, за його оцінкою, приблизно на пів року раніше підняв стандарт сегмента.

Практичний принцип цього етапу — масштабувати лише після перевірки ринкової гіпотези.

Диверсифікація бізнесу: коли нові АЗС починають канібалізувати старі

До приблизно 2020 року група переважно концентрувала капітал на паливному бізнесі, реінвестуючи кошти з проданих банківського та страхового активів.

Згодом економіка змінилася. Електромобілі, гібриди, менші автомобілі, каршеринг та економніші двигуни обмежують потенціал традиційного паливного ринку. Василь Даниляк оцінює скорочення витрати пального з кожним новим поколінням машин щонайменше приблизно в 1 л на 100 км.

За його даними, у 2025 році частка групи в українському паливному ритейлі становила близько 19,6%, а продажі — приблизно 1,5 млрд л.

Підписуйтеся на наші соцмережі

За високої частки ринку наступна станція може не створювати пропорційно нового попиту. Умовний розрахунок Даниляка: 100 нових АЗС по $3 млн можуть дати щонайменше 20% канібалізації власних продажів. Тоді орієнтовна семирічна окупність збільшується до дев'яти років, а з урахуванням інфляції та витрат — до десяти і більше.

Біоетанол та агро: як працює вертикальна інтеграція

Один із нових напрямів — біоетанольний завод. Ідею почали опрацьовувати у 2023 році, а наприкінці 2024-го перейшли до будівництва. Вартість проєкту разом із землею та реалізацією під ключ керівник групи оцінює приблизно у $110 млн.

Перша черга розрахована на переробку 280 тис. т кукурудзи та виробництво близько 83–85 тис. т біоетанолу на рік. Після другої черги випуск планують довести до 120 тис. т. Близько половини майбутнього обсягу планують використовувати у власному паливному каналі, другу половину — експортувати до Європи. У реалістичному сценарії Даниляк оцінює окупність близько шести років — проти дев'яти-десяти для додаткової АЗС.

Аграрний напрям охоплює вирощування соняшнику, ріпаку, пшениці та кукурудзи й тваринництво. На найбільшій фермі налічується 4636 голів, з них 2220 корів. Для управління стадом використовують смартнашийники та програмні системи. Першу біогазову установку вже спроєктували; рішення про масштабування мають ухвалювати після оцінки її показників.

Олійно-екстракційний завод переробляє близько 165 тис. т сировини на рік: орієнтовно 70% соняшнику і 30% ріпаку. Добова потужність — до 500 т соняшнику або 400 т ріпаку. Виробляють олію та шрот; ріпакову олію продають для виробництва біодизелю, соняшникову — зокрема за прямими контрактами до Італії.

Вертикальна інтеграція без «тепличних» умов

Пов'язані бізнеси не зобов'язані торгувати між собою. Аграрний підрозділ може не продавати кукурудзу майбутньому біоетанольному заводу, якщо зовнішній покупець дає кращу ціну. Так само він може купити пальне у конкурента, якщо це вигідніше.

Внутрішні операції, за словами Даниляка, мають відбуватися за ринковими цінами. Інакше одна компанія субсидує іншу, а менеджмент перестає бачити реальну прибутковість сегментів.

Синергія має давати перевагу, але не захищати слабкий бізнес від ринку.

Корпоративне управління: делегування, фокус і цифровізація без самоцілі

У 2004–2005 роках компанія почала міжнародний аудит і роботу з міжнародними фінансовими інституціями. Після програми корпоративного управління сформували раду директорів і запросили незалежних директорів. Засновник поступово передавав менеджменту дедалі більші сфери відповідальності, а у 2022 році, за словами Даниляка, переважно перейшов до наглядової ролі.

У корпоративній культурі CEO виділяє внутрішнє підприємництво: людям, здатним знаходити нові джерела доходу, намагаються давати більше відповідальності. Водночас неприйнятними він називає внутрішню корупцію та хамське ставлення до колег. За всю історію групи Василь Даниляк згадує приблизно три особливо серйозні випадки корупції.

Для топменеджменту діє правило фокусу: річних пріоритетів має бути не більше п'яти. Автоматизацію також варто починати з конкретної проблеми, а не з бажання «впровадити систему».

Інвестиційна стратегія: навіщо великому холдингу туризм

Найдалі від паливного бізнесу стоїть всесезонний гірський курорт. Ідею почали обговорювати у 2016 році, а з 2018-го працювати над майстер-планом.

У всіх чергах передбачено близько 70 км трас. Першу чергу гірської інфраструктури разом із землею оцінюють приблизно у $150 млн, готельну та житлову — ще у $300 млн. Наступні черги гірської інфраструктури можуть потребувати $300–350 млн, а житлову частину в перспективі оцінюють приблизно у $1,5 млрд.

За словами керівника групи, тривалий час у проєкт вкладали власний капітал. Першу довгострокову кредитну угоду з ПУМБ підписали у 2024 році, з Ощадбанком — у 2026-му; також ведеться робота з іншими банками та IFC. У нову галузь тут переноситься досвід управління B2C-бізнесом та інфраструктурою.

Що цей бізнес-кейс дає на практиці

На десятирічному горизонті група планує сформувати два великі контури: паливний ритейл, гуртовий і B2B-бізнеси — з одного боку, агро, альтернативну енергетику та біопаливо — з іншого.

Ціль — щоб до 2033 року другий контур заробляв удвічі більше, ніж нині приносить основний бізнес. Оборот core-бізнесу за попередній рік Даниляк оцінює приблизно у $2,5 млрд. Довгостроковий орієнтир для всієї групи — близько $1 млрд EBITDA приблизно до 2035 року.

Ключовий урок — не в наборі галузей, а в послідовності рішень: визначити межу основного ринку, порахувати віддачу наступної інвестиції, порівняти альтернативи, перенести в новий сектор релевантні компетенції та не дозволяти внутрішній синергії приховувати слабку економіку.

Диверсифікація працює тоді, коли кожен новий актив здатний обґрунтувати свою доцільність окремо.