Наймання та утримання C-level в Україні під час війни: практики бізнесу
Якість топкоманди в Україні давно перестала бути темою «про стиль управління». Під час війни це питання часу, грошей і витривалості організації: помилка на C-level не зупиняється на рівні однієї функції, вона тягне за собою місяці інерції, втрату темпу і деморалізацію середнього менеджменту.
На YouTube-каналі CEO Club Ukraine керівники з різних секторів детально розглядають практики, якими компанії реально користуються: як будують пошук топів, як відрізняють справжні цінності від відрепетируваних відповідей, як перевіряють професійність через управлінські кейси, як заводять керівника в компанію і як утримують тих, хто вже «переріс» роль.
Війна загострила слабкі місця ринку: кваліфікованих людей стало менше через об’єктивні фактори, серед топів помітніше вигорання, а в окремих компаніях з’являється спокуса підтягувати на C-level людей із замалою підготовкою, бо резерв не вирощений. Звідси жорсткіша дисципліна в ключових точках: профіль ролі, перевірки, правила інтеграції, ритм управління і прозорість мотивації.
Система пошуку топів: профіль ролі → long list → перевірки
Для рівня C-level «закрити вакансію» недостатньо. Працює підхід executive search: через спеціалізовані агенції, через прямий пошук або через власний нетворкінг CEO. Коли керівник накопичує досвід, у нього формується власний пул сильних людей, з якими він перетинався в роботі й розуміє, де буде реальний match під конкретну задачу.
Щоб цей процес не перетворився на «вгадування», він тримається на трьох опорах.
1. Профіль ролі — живий документ, який перезапускають під новий контекст
Профіль не можна діставати з «шухляди» минулого найму. Організація змінюється, стратегія оновлюється, з’являються нові цілі та обмеження. Один і той самий титул у різних типах бізнесу означає різні ролі.
На практиці профіль починається з трьох питань:
- На якому етапі бізнес: стабілізація, зростання, трансформація, побудова функції «з нуля».
- Наскільки критична функція: для sales/marketing, business development або R&D ціна помилки інша, ніж у підтримувальних функціях.
- Який тип траєкторії потрібен: фінансист із бекграундом бухгалтерського обліку та фінансист із інвестиційної частини — різні профілі; з CEO схоже — маркетинговий, продажний, операційний або виробничий шлях дає різні сильні та слабкі сторони.
Профіль важливо не лише передати агенції. Професійний executive search все одно проводить поглиблене інтерв’ю із замовником і HR, щоб витягнути те, що не вміщується в документ: реальні «червоні лінії», стиль управління, очікуваний формат взаємодії з власником/бордом, чутливі обмеження.
2. Long list — контроль поля, а не «вибір із трьох»
Принципова позиція полягає в тому, що замовник бере весь long list, а не лише «шортлист після фільтрів». Причина проста: це дає реальну картину ринку.
- видно, хто доступний і зацікавлений, а хто — ні;
- видно, звідки кандидати, у яких компаній вивільняється топ-експертиза;
- видно, чи не звузила агенція поле до «зручних» кандидатів.
У типових циклах йшлося про те, що на старті може бути 20–30 кандидатів, а далі замовник аналізує не лише безпеку, а й перформанс і відповідність задачі.
3. Перевірки: рекомендації + незалежний ресерч + безпека
Рекомендації — необхідні, але їх замало, якщо брати лише тих людей, яких дає кандидат. Потрібен власний ресерч: контакти з тими, з ким кандидат був дотичний у роботі, навіть якщо це не «офіційні рефері».
Окремий фундаментальний шар — перевірка службою безпеки. Її сенс не в «галочці», а в зменшенні ризиків для компанії: конфлікти інтересів, невідповідність політикам, приховані ризики репутації. З практичної точки зору важливо також, що компаніям важливо мати впевненість: спосіб життя людини не суперечить задекларованим доходам.
Внутрішній резерв як найнадійніший канал C-level
Компанії з низькою плинністю кадрів мають перевагу, яку під час війни складно переоцінити: можливість вирощувати керівників зсередини.
У фармацевтичному бізнесі застосовується підхід, за якого значна частина директорів — це люди, які працюють у компанії 10–15 років; історично до війни близько 70% управлінських вакансій (у тому числі керівників відділів і департаментів) закривали внутрішніми кандидатами. Це стає доказом не «лояльності», а передбачуваності: люди знають культуру, процеси, темп і контекст.
У війну ця логіка посилилася ще й тим, що на ринку об’єктивно менше кваліфікованих людей. Якщо резерв не вирощений, компанія потрапляє в пастку: доводиться підтягувати на роль людей із недостатньою підготовкою, бо альтернативи немає.
Цінності кандидата: як відділити реальність від декларацій
Цінності легко «правильно називати» і важко чесно демонструвати. Тому перевірка цінностей — тонка робота, де важливо створити умови, в яких людина показує не заготовлені формули, а свою звичну поведінку.
Практична логіка починається з того, що кандидат майже завжди нервує, навіть якщо зовні виглядає самовпевнено. Тому старт із резюме часто дає «біографію від А до Я», але не дає доступу до мислення.
Працює інший хід.
- Зняти напруження через «гачок» включення. Спільні інтереси, хобі, що читає/дивиться кандидат — будь-що, де «загоряються очі». На цьому має сенс затриматися довше, бо людині потрібен комфортний темп.
- Перевіряти не гасла, а логіку. Після розігріву критичні не відповіді «я за командність», а те, як кандидат розкладає складні ситуації: компроміси, конфлікти інтересів, опір трансформації, непопулярні рішення.
- Розділяти цінності, компетенції й культурну відповідність. На практиці трапляються ситуації, коли кандидат виглядає ідеальним за цінностями та компетенціями, але після виходу в компанію виникають серйозні проблеми у взаємодії з командою. Це означає, що цінності, компетенції та культурну відповідність потрібно перевіряти окремо, а не зводити все до одного критерію. У великих організаціях майже ніколи не існує єдиної монокультури: різні підрозділи мають власні темпи, неформальні правила й очікування, і найм «правильної людини не туди» істотно підвищує ризики.
Професійність C-level: як перевіряти через кейси, а не тести
З топами формальні тести працюють погано. Їх легко обійти, а головне — вони не показують управлінську глибину. Тому практичні моделі зводяться до кейсового інтерв’ю.
Суть підходу — витягнути кандидата на конкретику і «розкрутити глибину» запитаннями.
- Кейс замість «розкажіть про себе». Потрібна ситуація, де є ціль, обмеження, ризики, конфлікт альтернатив.
- Ланцюжок уточнень. Не одне питання, а серія: чому так, що було б, якщо…, які були альтернативи, де ви ризикували, що б зробили інакше.
- Перевірка на суміжних темах. На практиці застосовується підхід, за якого CEO може поговорити з кандидатом-юристом про структуру інвестиційної угоди та ключові ризики, «чіпляючись» за деталі, щоб побачити, чи це реальна компетенція.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Додатковий сигнал, який використовують у executive search, — аналіз контексту компаній, де працював кандидат: як вони перформували стратегічно на горизонті 3–5 років. Це не підміна оцінки людини оцінкою компанії, але це спосіб зрозуміти, в яких середовищах кандидат звик ухвалювати рішення і досягати результату.
Скільки часу давати співбесіді з топом
Одна з найприкладніших порад: на співбесіду з топом варто закладати не менше двох годин. Аргумент — поведінковий: інколи люди розкриваються на останніх хвилинах, а втома знімає маску відрепетируваних відповідей.
Інша робоча модель — 2–3 інтерв’ю приблизно по годині, кожне з окремою задачею: бізнес-кейс, розбір складної ситуації, формат взаємодії з командою.
Обидві моделі про одне: зібрати достатньо фактури, щоб оцінити цінності, компетенції й те, як кандидат інтегрується в реальні взаємодії.
Таймінг проти якості: чому «швидко закрити» може коштувати року
Швидкі рішення щодо топменеджерів є одними з найризикованіших. Навіть сильному керівнику потрібно 3–6 місяців, щоб зрозуміти, де він опинився, і взяти процеси під контроль. Якщо через певний час стає очевидно, що це не та людина, компанія втрачає не лише час без топа, а ще й рік на «розгін» і ще рік на заміну.
Постійна ротація топів — поганий сигнал для організації: команда живе в режимі start-and-go, а функції тримаються на середньому менеджменті через інерцію.
Це не означає, що таймінг не важливий. Це означає, що в критичних функціях бізнеси частіше жертвують швидкістю заради якості.
NDA і non-compete: що реально працює в Україні
NDA як правило є частиною політик конфіденційності і входить у стандартний пакет. А от non-compete (угода про неконкуренцію) частіше з’являється на виході й лише там, де є дуже чутлива інформація та реальний ризик її витоку.
Одна з причин обережності — практичність застосування в Україні: багато компаній не використовують non-compete саме тому, що потім складно забезпечити виконання. Друга причина — економіка: якщо ви просите людину «не працювати в галузі кілька років», вона логічно запитає, за які кошти має жити в цей період.
Онбординг топів: як збалансувати інтеграцію та очікування результату
Для директорів системи онбордингу часто є менш формалізованими, ніж для рівня C-2 і нижче. Причина полягає в тому, що топів не наймають «у рутині щомісяця», і компанії не завжди вкладають ресурс у окремий продукт «онбординг для C-level».
Водночас завдання онбордингу формулюють чітко: допомогти топу швидко стати корисним.
Системна частина:
- базові брифінги (служба безпеки, IT, доступи);
- зрозумілі правила гри: регламенти, процедури, корпоративні політики;
- логіка «одного вікна» для новачка: персональний кабінет із доступами, новинами, корпоративною книгою та ключовою інформацією, щоб людина не тонула в «талмудах на тисячу сторінок».
У фармацевтичному секторі такі речі часто підтримані системами на кшталт SuccessFactors: навчання, грейди, оцінки компетенцій, рекрутинг і онбординг в одному контурі.
У практиці управління використовується підхід, «корпоративної книги»: короткий, базовий документ приблизно на 20 сторінок, який видають як частину пакунка новачка; є і в електронному вигляді.
Людська частина
Тут критичні комунікації. Потрібні:
- регулярні one-to-one;
- підтримка CEO під час входу;
- коректне представлення керівника в організації та підрозділі;
- серія комунікаційних сесій із ключовими стейкхолдерами.
Тривалість і вимірювання
Адаптаційний період для топменеджерів зазвичай становить 3–4 місяці і ширший коридор 3–6 місяців. На цей час ставлять цілі, але їхня логіка відрізняється від «бойових KPI».
Приклади цілей:
- план трансформації (якщо задача — зміни);
- план побудови або перегляду команди;
- перегляд процесів і карти відповідальностей;
- підготовка рішень до наступного циклу управління з урахуванням бачення нового топа.
У перші місяці пріоритетом є інтеграція, а не результат. Топу потрібен час, щоб зрозуміти бізнес, команду, неформальні правила взаємодії, деталі цифр і аналітики. Але це не «режим безконтрольності»: очікування мають бути адекватними фазі входу й мати вимірювану динаміку.
Поширеним управлінським рішенням є прив’язка топменеджера до бонусної системи навіть у період адаптації. Річні бонуси перераховують і за ці місяці, якщо виконані персональні цілі. Пояснення — у внутрішній логіці постановки KPI: раз на рік топ-менеджмент виїжджає на день поза офісом і відкрито обговорює пропозиції для наглядової ради; KPI формуються в командному консенсусі й, як правило, не «переписуються» через зміну людини в ролі посеред року.
Конфлікти під час адаптації
Ключовим є не роль керівника, а природа конфлікту.
- якщо конфлікт навколо бізнесу, корисніше зібрати людей і проговорити позиції в відкритому просторі;
- якщо конфлікт особистісний, потрібна делікатність і часто участь HR.
У будь-якому разі CEO має мати час на кожного топа. У цій точці він одночасно модератор, ментор і людина, яка збирає зворотний зв’язок.
Коли прощатися
Якщо видно, що топ не тягне, затягування рішення рідко допомагає. У практиці управління сформувався підхід, за якого краще ухвалювати рішення в межах випробувального/адаптаційного терміну, ніж «тягнути» і втрачати рік.
Щоб не замінювати управління чутками, працює простий інструмент: фіксація. Коли з’являється підозра, що щось не так, ставлять короткі, конкретні цілі на тиждень-два, дивляться на виконання і на якість управлінського мислення. Це допомагає об’єктивізувати те, що команда говорить про перформанс.
Управління топкомандою: ритм, довіра, контроль
Коли топ уже пройшов фазу інтеграції, управління зміщується з індивідуального плану в командний. Моделі різні, але опорні елементи повторюються.
Єдині цілі
Команда — це не «люди за інтересами», її об’єднують бізнес-цілі. Важлива умова: цілі мають бути сформовані за участю самої команди, а не принесені «ззовні». Тоді вони стають спільними, а відповідальність — взаємною.
Єдине інформаційне поле
У зрілих операційних компаніях використовується максимальна прозорість між функціями: фінзвітність, результати за місяць, залишки коштів, проблеми з дебіторами — усе в полі зору C-level. Це зменшує «секрети між функціями» і прискорює рішення.
Архітектура зустрічей і дисципліна ритму
Ритм не може бути випадковим.
- регулярні one-to-one з директорами; частина функцій — щотижня, частина — раз на два тижні, і це зафіксовано в календарі;
- щопонеділка — колегіальні наради за участі всіх функцій;
- стратегічні сесії з подальшим донесенням рішень і таунхолами для команди.
В операційній реальності CEO може мати у прямому підпорядкуванні понад десять директорів рівня C, проводити від однієї до трьох зустрічей на день і бачитися з критичними функціями щотижня (зокрема з напрямами продажів, маркетингу, фінансів, юридичного блоку та HR).
Навчання топів: формалізація, 360 і прив’язка до стратегії
У великих компаніях застосовується регулярна оцінка 360 раз на два роки (не лише для топів, а й для нижчих рівнів) із залученням незалежних консультантів. За результатами формують індивідуальні плани розвитку (ІПР), а виконання відстежує HR, фіксуючи його в системі.
Паралельно на командному рівні проводять навчальні сесії кілька разів на квартал на різні теми (з прикладів — сценарне планування, стратегічне мислення, емоційний інтелект, навчання з тематики AI тощо.)
Ключова управлінська рамка: навчання має бути прив’язане до стратегії бізнесу, а не лише до «капіталізації окремої людини». На цьому фоні популярність MBA як «стандартного рішення для топів» знижується, і перевага частіше на боці колективних навчань під стратегічні задачі.
Винагорода і мотивація: що прозоро для всіх, а що — персонально
У практиці управління чітко розрізняють два рівні: зарплату і систему мотивації.
Зарплата — конфіденційна інформація. У компаніях можуть бути грейди, але на C-level вони працюють не завжди так формально, як на нижчих рівнях. При цьому ринок все одно має орієнтири: executive search може пояснювати ренжі за позиціями і масштабом ролі.
Система мотивації часто робиться прозорою за логікою — принаймні для C-level — бо вона синхронізує команду.
У практиці управління застосовують різні параметри бонусної системи. Зокрема, бонуси топменеджерів у різних моделях можуть становити від 25% до 100% річної зарплати – поширеною є модель річного бонусу на рівні дев’яти місячних окладів (приблизно 75%) за умови досягнення цілей. Також використовуються загальнокорпоративні показники, які впливають на бонуси всіх співробітників.
Ще один принцип прозорості — взаємні KPI між функціями. На практиці команди формують матрицю, хто кому може пропонувати цілі й де потрібні спільні KPI. Це прибирає «сліпі зони» між директорами.
Рівень затвердження теж описаний чітко: загальна система мотивації часто проходить через наглядову раду/борд, а індивідуальні пропозиції вносить CEO.
Коли топ «переріс» роль: розширення, проєкти, гроші або чесне розставання
Ситуація «далі рости нікуди» на C-level майже неминуча, якщо компанія не має наступної вертикалі. Рішення тут індивідуальні:
1. Розширення функціоналу
Коли вертикального росту немає, можна додати горизонтальну відповідальність: новий напрям, суміжний блок, ширший мандат у межах функції.
2. Горизонтальні проєкти
Амбітний проєкт, який триває 1–2 роки, може утримувати людину краще за формальні «титули», бо дає відчуття розвитку і масштабу.
3. Підвищення винагороди
Це працює як тимчасовий міст, але не як довгострокова заміна росту. Орієнтиром є 1,5–2 роки максимум: далі «зарплата» перестає компенсувати відсутність розвитку.
І нарешті управлінська норма, яка тут важлива: нормально, коли люди змінюють роботу, якщо і компанія, і керівник уже взяли максимум із цієї співпраці. Чесне розставання — не провал, а частина здорової динаміки.
Умовний «рецепт» наймання та утримання сильного C-level у війні не зводиться до одного інструмента. Це система, в якій профіль ролі перезапускають під контекст бізнесу, long list використовують як спосіб контролювати поле, а не як формальність, і де рекомендації доповнюються незалежним ресерчем та перевірками.
Усередині компанії цінності відокремлюють від компетенцій і культурної відповідності, професійність топів перевіряють кейсами, а онбординг будують як поєднання «системи» і правильної комунікації. Далі вступає в дію управлінський ритм: єдине інформаційне поле, дисципліна зустрічей, IBP та кросфункціональні review. На цьому фоні прозора логіка мотивації та чесні рішення про розвиток або розставання стають не «HR-історією», а способом зберегти темп і цілісність організації.