Добробут: як приватна медицина масштабується до 4,4 млрд грн обороту

Приватна медицина в Україні довгий час залишалася доповненням до державної системи. Сьогодні вона перетворюється на самостійний сегмент економіки зі складною операційною моделлю, великими інвестиціями та високими управлінськими ризиками. За підсумками 2025 року мережа «Добробут» отримала 4,4 млрд грн виторгу, сплатила 840 млн грн податків та обслужила 323 000 пацієнтів, які здійснили близько 2 млн візитів. Про розвиток компанії на YouTube-каналі FEDORIV VLOG говорили співвласник Олег Калашніков і CEO Сергій Орел.

Ці цифри важливі як індикатор масштабу, але ще важливіше — управлінська логіка, що дозволила компанії розширюватися в середовищі з низькою часткою державних витрат на медицину та високою часткою прямих платежів населення.

Інвестиція 2014 року: довгий горизонт замість швидкого обігу

У 2014 році «Добробут» було придбано приблизно за $15 млн. На той момент це була менша структура, яку розглядали як платформу для розвитку. Перший бізнес Олега Калашнікова — оптичний ритейл — працював за логікою швидкого обороту капіталу та стандартизованих процесів. Медицина вимагала іншого підходу: значних капітальних вкладень, довшого інвестиційного циклу та високої залежності від професійних кадрів.

Від самого початку розвиток позиціонувався як довгостроковий проєкт без очікування швидкої окупності. Це визначило подальшу траєкторію — поступове нарощування складних напрямів, а не агресивне масштабування за рахунок кількості точок.

Поглинання «Бориса»: рішення на користь швидкості

У 2019 році компанія придбала клініку «Борис». Альтернативою було будівництво нового багатопрофільного медичного закладу.

Будівництво лікарні подібного масштабу оцінювалося приблизно у $30 млн — близько $3000 за квадратний метр при площі 10 000 м². Угода з «Борисом» оцінювалася в десятки мільйонів доларів.

Придбання дозволило швидко посилити стаціонарний і хірургічний сегменти, уникнувши тривалого циклу проєктування та будівництва. Це стало етапом консолідації, який змінив масштаб компанії без втрати темпу.

Масштаб і структура: люди як головний актив

Сьогодні мережа включає дві великі лікарні, 18 медичних центрів, офтальмологічну клініку, центр репродуктивних технологій, аптечний напрям, благодійний фонд і академію.

Підписуйтеся на наші соцмережі

У компанії працює 3500 співробітників, з них близько 1000 лікарів і понад 600 медичних сестер. Типова EBITDA в медичному бізнесі становить 10–15%. Частка фонду оплати праці — 54% витрат (у країнах Європи — 66–68%).

Таке співвідношення означає, що економіка медичного бізнесу критично залежить від людського ресурсу. Рентабельність формується не лише за рахунок обсягів, а й через баланс між якістю допомоги та фінансовою стійкістю.

Український ринок і європейська модель: різні вихідні умови

Український ринок значною мірою базується на прямих платежах. Пацієнт самостійно обирає клініку і розраховує на швидкий доступ до лікаря.

У Німеччині та інших європейських країнах ключову роль відіграють страхові механізми. Доступ до спеціаліста регулюється страховою системою, а попередній запис є стандартом. Така модель забезпечує стабільність фінансування, але обмежує гнучкість у швидкості доступу.

В Україні витрати на медицину становлять близько 2% ВВП. У США — понад 10%. Середня тривалість життя українців приблизно на 15 років нижча, ніж у розвинених країнах. Ці параметри формують різний масштаб ринку та різну економічну базу для розвитку приватних операторів.

Репродуктивні технології як окремий напрям зростання

Центр репродуктивних технологій відкрився за кілька місяців до повномасштабного вторгнення.

Щороку в Україні народжується приблизно на 60 000 дітей менше, ніж попереднього року. Результативність циклів ЕКЗ у мережі становить близько 47%. Частина програм реалізується через НСЗУ і є безоплатною для пацієнтів, які відповідають умовам державної програми.

Цей напрям поєднує приватну інфраструктуру з державним фінансуванням і демонструє, як бізнес може працювати в межах публічної системи.

Війна як фактор структурної перебудови попиту

Після 2022 року структура звернень змінилася. Із 2023 року попит на послуги психічного здоров’я зріс на 173%. Кількість психіатрів у компанії зросла з кількох до понад 60.

У 2024 році психіатричний стаціонар пролікував 20 пацієнтів, у 2025 році — 130.

Зросли також травматологія, хірургія, реабілітація військових і підготовка до протезування. Війна змінила профіль пацієнта: більше складних випадків і довготривалих програм лікування.

Тіньовий сегмент і ринкова конкуренція

У системі НСЗУ обертається близько 200 млрд грн на рік. У розмові зазначалося, що співмірний обсяг коштів може перебувати поза межами офіційних механізмів фінансування у вигляді прямих або неформальних платежів.

До війни співвідношення офіційних витрат домогосподарств на медицину та додаткових платежів оцінювалося приблизно як 1:1 — близько $150 на рік з кожного боку.

Йдеться не про конкретні установи, а про загальну структурну особливість ринку, в якому частина розрахунків здійснюється поза страховими або державними програмами. Така конфігурація впливає на конкурентне середовище та умови розвитку приватних операторів.

Горизонт 2030 року і стратегічний висновок

За оцінкою Сергія Орла, до 2030 року ринок може стати більш структурованим із поступовим посиленням ролі страхових механізмів. Це означає зміну фінансової архітектури галузі: від домінування прямих платежів до більш прогнозованих моделей фінансування. Водночас швидкість такої трансформації залежатиме від регуляторних рішень і загальної економічної динаміки країни.

Для приватних операторів це означає необхідність працювати одразу в кількох площинах:

Досвід «Добробуту» показує, що масштаб у такій галузі формується через послідовні рішення: придбання платформи у 2014 році, консолідацію через поглинання «Бориса» у 2019-му, розвиток стаціонарної та високотехнологічної допомоги, інтеграцію з програмами НСЗУ у сфері репродуктивних технологій. Рентабельність у межах 10–15% при 54% витрат на персонал свідчить про обмежений простір для помилок і високу залежність від управлінської дисципліни.

Для підприємців цей кейс демонструє, що у капіталомістких секторах із соціальною відповідальністю ключову роль відіграє довгий інвестиційний горизонт, здатність консолідувати активи замість будувати з нуля та системність у побудові процесів. У середовищі, де частина коштів циркулює поза офіційною системою, конкурентною перевагою стає не агресивне зростання, а передбачуваність, якість і довіра, які дозволяють утримувати пацієнтів у довгостроковій перспективі.