Група, що мислить чи натовп, що шаленіє? Уривок із книги "Мислення третього тисячоліття", що виходить українською у видавництві Лабораторія
Більшість великих проблем розв’язують групи людей, які працюють разом: подружжя переглядають свої бюджети, сусіди готуються до землетрусу, колеги координують складний проєкт, інженери NASA прагнуть успішно посадити марсохід, уся робота міських рад, асамблей штатів, Конгресу та ООН. Але чи є груповий розум чимось іншим, а не просто сукупністю індивідуальних розумів? Чи є група більшою — або меншою — за суму своїх частин? Як показує історія, спостерігачі висловлюють два абсолютно різні погляди на групи: песимістичний та оптимістичний. Проблема в тому, що жодна думка не є цілком переконливою. Похмура картина складається зі зроблених постфактум описів реальних груп, які досягли дуже поганих результатів. Райдужна думка походить із простої демонстрації, яку проводять із початку XX століття і через яку групи можуть здаватися геніальними... поки ви не усвідомите, що справжнє групове обговорення ніяк цього не стосується. Ухвалення рішень у групах справді може покращити чи погіршити ситуацію. На щастя, ми можемо виявити кілька чинників, котрі впливають на групові процеси позитивно або негативно. Розуміння умов, за яких групи впадають у ту чи іншу крайність, допомагає нам скласти рецепт максимальної ефективності груп.
«Мислення третього тисячоліття», книга, що незабаром вийде друком у видавництві Лабораторія — це ключ до кращого майбутнього, заснований на науці, здоровому глузді й міждисциплінарному досвіді.
Поведінка натовпу та гуртодумство
Ранній песимістичний погляд на групи запропонував Чарльз Маккей у своїй книжці 1841 року «Найпоширеніші помилки та божевілля натовпу» (Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds), у якій увів поняття «стадного менталітету». Маккей згадує багато тематичних досліджень омани та масової істерії натовпів, як-от знамениту голландську «тюльпанову лихоманку», коли люди настільки впевнилися в інвестиційній цінності тюльпанів, що деякі навіть продавали свої будинки, щоби купити одну цибулину. (Більш теоретичним викладом цієї теми є праця Ґюстава Лебона 1895 року «Психологія натовпу».)
Більшість прикладів Маккея стосуються колективної поведінки, але в них не фігурують формальні групи, які ухвалюють колективні рішення (комітети тощо), і в багатьох випадках люди навіть не знайомі одне з одним. Це ті приклади, котрі часто називають поведінкою натовпу. Деякі з наймоторошніших емпіричних досліджень аналізували історичні записи про натовпи, які лінчували темношкірих американців. Статистичний аналіз показав: імовірність того, що ці групи вб’ють свою жертву (зазвичай повішенням), зростала зі збільшенням натовпу і була вищою, коли події відбувалися в сутінках або після них.
Чисельність натовпу й темрява збільшують анонімність. Що більше людей у натовпі, то менш важлива ваша індивідуальність; і що менше світла, то менше шансів, що хтось вас упізнає. Отже, коли ваша ідентичність поступово зникає, а відчуття анонімності збільшується, відбувається розмивання відповідальності — ніхто не відчуває себе суб’єктом дії. Психологи називають це деіндивідуалізацією. Ще одне явище, яке сприяє поведінці натовпу, називається емоційним зараженням, коли чужі емоції викликають подібні емоції в нас самих. Якщо вам сумно через щось, я теж починаю відчувати сум; ви відчуваєте, що я сумую, і це збільшує ваш сум у порочному циклі зворотного зв’язку.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Багато прикладів деіндивідуалізації й емоційного зараження здаються крайніми та рідкісними. Але менш радикальні приклади трапляються доволі часто, і читачі, можливо, їх помічали, якщо колись були на засіданні шкільної чи міської ради щодо спірних питань.
Не менш похмурий погляд на ірраціональність, яка може процвітати в групах, висловлює Ірвінг Дженіс у своїй книжці «Жертви гуртодумства: психологічне дослідження рішень і провалів зовнішньої політики» (Victims of Groupthink, 1972). Дженіс ретельно проаналізував не громадські натовпи, а ухвалення рішень в елітах. Найвідомішим його прикладом є президентський кабінет Джона Кеннеді після провалу операції в затоці Свиней — невдалої спроби підтримати переворот на Кубі — і пізніше під час Карибської кризи. Дженіса жорстко розкритикували його колеги (які стверджували, що згадані ним випадки не відібрані у випадковий спосіб і їм бракує суворості контрольованих лабораторних експериментів) та історики (які піддали сумніву точність його розповідей). Але ця книжка мала тривалий вплив, і цілком заслужено, тому що Дженіс володів неабияким хистом ідентифікувати — і позначати — групові патології, і є багато доказів, що описані ним проблеми іноді дійсно виникають у групах у реальному житті.
Хоча термін «групове мислення» введений Вільямом Вай‑ том у 1952 році, Дженіс запропонував власне визначення в 1971 році в журналі Psychology Today:
Швидкий і легкий варіант позначити спосіб мислення, коли прагнення до згоди стає настільки переважним у згуртованому колективі, що його члени нехтують реалістичною оцінкою альтернативних способів дій. Гуртодумство (groupthink) — термін того самого штибу, що й слова з новомови, які Джордж Орвелл використав у жахливому світі свого твору «1984».
Дженіс перелічив вісім основних симптомів гуртодумства: ілюзія невразливості; віра у високий моральний рівень групи; колективні раціоналізації; стереотипізація чужих груп; самоцензура; ілюзія одностайності; прямий тиск на інакодумців і «контролери мислення» (члени, які захищають лідера від інформації, що суперечить загальній думці групи). Він також назвав два головні чинники ризику, які сприяють цим симптомам. Перший — «провокаційний ситуаційний контекст», пов’язаний із неминучою загрозою і відсутністю очевидних вирішень — значною мірою поза контролем групи. Другим є особлива форма нездорової організаційної культури, що характеризується ізольованістю групи, відсутністю неупередженого лідерства та браком різноманіття в ідеологіях і походженні її членів.
Дженіс запропонував кілька потенційних вирішень до проблеми гуртодумства. Він вважав, що лідерам потрібно утримуватися від висловлювання думок і, можливо, від відвідування деяких зборів, щоби члени групи могли говорити відверто. Їх слід заохочувати грати роль «адвоката диявола»: критикувати запропоноване групою вирішення та наводити аргументи на користь альтернативних. Групи слід поділяти на підгрупи для самостійних міркувань. Концепцію гуртодумства спочатку не обґрунтовували поведінкою наукових груп і не застосовували до них — її розробили в дослідженні політичних еліт, а не звичайних громадян. Але її цілком можна використовувати в наукових командах, батьківських комітетах, на зборах педагогічних колективів університету та дійсно в будь-яких умовах, коли людям треба співпрацювати для вирішення проблем.
Мудрість натовпу
Гаразд, досить песимістичного погляду на групи. Значно оптимістичнішою є думка про «мудрість натовпів». У 1907 році Френсіс Ґальтон опублікував у Nature статтю про дивовижне відкриття. Він попросив велику кількість людей вгадати різні величини, наприклад, висоту чи вагу якогось предмета. Він показав, що навіть коли здогади більшості людей далекі від правди, якщо обчислити середнє значення всіх припущень, воно виявиться дуже близьким до правильного числа. Ось приклад: одного разу на занятті ми попросили всіх оцінити вагу найважчого в світі страуса. У нас були оцінки від 7 до 900 кілограмів! Але середнє значення всіх відповідей було 150 кілограмів — дуже близько до правильної маси, 156 кілограмів. Хоча ми знаємо, чому це працює, це все одно здається нам магічним. Наче існує якийсь невидимий груповий розум.
Багато реальних прикладів цього ефекту навели Бенджамін Пейдж і Роберт Шапіро у праці «Раціональна громадськість» (The Rational Public) 1992 року та Джеймс Суровецький у бестселері «Мудрість натовпу» (The Wisdom of Crowds) 2004 року. Ці книжки написані в життєрадісному дусі. Їхні автори обігрують ідею того, що хоча кожен може бути посвоєму неосвіченим, якщо об’єднати наше невігластво, ми можемо бути геніальними, навіть не змінюючи своєї думки.
Шкода псувати комусь веселощі, але нічого магічного тут немає. І це аж ніяк не пов’язано з груповим розумом чи навіть людськими можливостями. Як визнали ті автори, ефект мудрості натовпу є суто механічним результатом основоположного поняття статистики — «закону великих чисел». Коли ми проводимо вимірювання або просимо людей кількісно оцінити щось, кожна оцінка буде містити якусь випадкову помилку. Закон великих чисел у своїй найпростішій формі виголошує, що коли ми агрегуємо велику кількість оцінок (наприклад, беремо середнє значення), їхні випадкові помилки компенсують одна одну. Обміркуйте спроби студентів вгадати масу страуса. Більшість знає про страусів мало, але застосовуючи метод Фермі, можна визначити, що правильна відповідь буде переважати масу більшості людей — мабуть, понад 90 кілограмів— і становитиме значно менше за масу автомобіля — можливо, менше, ніж 450 кілограмів. Крім того, ми робимо припущення, й оскільки випадкові помилки матимуть розбіжності у значеннях, коли ми агрегуємо відповіді, ці помилки почнуть компенсувати одна одну. Наприклад, якщо моя оцінка помиляється на +20 кілограмів, а ваша — на −15, то разом ми помиляємося тільки на 20 – 15 = 5 кілограмів.
Коли цей ефект стає зрозумілим, ми бачимо, що він не стосується групового обговорення чи групового інтелекту. Узагалі-то ми можемо продемонструвати, що можливість взаємодіяти іноді погіршує результат.
Наприклад, якось ми попросили студентів вгадати відсоток виборців в окрузі Аламеда (до якого входять Берклі й Окленд), котрі підтримали Мітта Ромні на виборах 2012 року. Середня оцінка була 19.8 %, доволі близько до правильної відповіді 18.4 %. Але перш ніж повідомити їм це, ми попросили студентів спробувати використати колективний інтелект й обговорити свої оцінки. Результатом цього обговорення стала нова середня оцінка 24.2 % — іншими словами, цього разу вони впоралися гірше. Це проливає світло на маленьку неприємну таємницю публікацій про ефективність невеликих груп: багато переваг усереднення думок можуть зникнути, коли люди починають обговорювати їх! Звісно, зрештою ми будемо пропагувати, щоби люди спілкувалися — треба лише ретельно структурувати обговорення.
Як досягти максимальної ефективності в групах?
Як ми побачили, є достатньо підстав і для оптимізму, і для песимізму щодо того, чи може групове ухвалення рішень подолати людські упередження та ірраціональність. На щастя, ухвалення в групі кращих рішень на основі індивідуальних не є справою випадковості. Ми можемо узагальнити умови, які сприяють оптимальному ухваленню групових рішень, і прагнути їх створювати.
• Лідерам груп, котрі хочуть знайти хороші вирішення, за можливості краще не висловлювати заздалегідь своїх уподобань. Групи також можуть уникати передчасних зобов’язань, спочатку обговорюючи всі дані й тільки потім голосуючи.
• Групам слід розвивати культуру шанобливих обговорень, у яких учасники вислуховують одне одного й ніхто не цензурує свої погляди через страх залякування з боку більшості. Цю культуру можна заохочувати, доручаючи деяким учасникам грати роль «адвоката диявола», щоби зробити розгляд думки меншості звичним.
• Групове обговорення може бути легшим, якщо члени групи мають схожі особисті історії, упередження та смаки. Але однорідність — поганий рецепт ефективного ухвалення рішень. Різноманітні групи частіше зменшують випадковий шум, долають упередження та виявляють ефективніші вирішення, навіть якщо для цього потрібно більше роботи. Різноманітні групи мають додаткову перевагу — збільшують легітимність групи в очах більшої спільноти.
• Групи можуть зменшувати вплив упереджень, але шанси на успіх більші, якщо група має спільні концептуальні інструменти для розпізнавання хороших відповідей.