Дрони без «котів у мішку»: що зламало стару систему закупівель
Коли військові про один і той самий продукт дають полярні оцінки — це рідко про «поганий» або «хороший» дрон. Частіше це про збій системи: логістики, налаштувань, сумісності, зворотного зв’язку. Співзасновник General Cherry Станіслав Грішин в інтерв’ю YouTube-каналу Militarnyi описує цю реальність як момент, коли виробнику доводиться жити не в презентаціях, а в щоденній польовій аналітиці та сервісі.
Парадокс «хтось у захваті — хтось розчарований» він пояснює двома шарами причин. Перший — технологічний: різні комплектуючі по-різному поводяться на різних ділянках, і те, що працює для одного підрозділу, може бути неприйнятним для іншого. Другий — організаційний: у період, коли акцент був на централізованих закупівлях, дрони могли потрапляти у війська із запізненням або розподілятися так, що частоти й параметри вже ставали неактуальними. Компанія, за його словами, замінювала неактуальні компоненти власним коштом — просто тому, що «важливо, щоб продукт працював».
Від «єдиного складу» до «єдиної кімнати»
У 2025 році General Cherry підсумувала: за рік — понад 100 військових частин, які зверталися, контрактувалися або взаємодіяли в різних форматах. На 2026 рік ціль амбітніша: вийти на стабільну роботу з «абсолютною більшістю» частин.
Цей масштаб неможливий без перезапуску процесів. Ключова ставка — скоротити розрив між тим, що знає виробник, і тим, що бачить застосовувач на ЛБЗ. Грішин описує це як принцип «єдиної кімнати»: виробник має існувати в одному інформаційному просторі з пілотом, який застосовує дрон.
Звідси — поява постійних мобільних груп, які їздять по напрямках, збирають дані й повертають їх у виробництво. Ціль покриття — вся лінія бойового зіткнення: від півночі (межа з Білоруссю та рф, Сумщина, Чернігівщина, Курський напрямок) до півдня Херсонської області, включно з Донбасом і Запорізьким напрямком. Усередині — щоденні брифінги «хто їздив і куди», та великий чекліст: від загальної обстановки на напрямку до конкретики про частоти, комплектуючі, переваги й недоліки.
Сервіс як частина продукту: «93% вирішує підтримка»
Коли в полі щось «не летить», це не завжди брак. За словами Грішина, близько 93% звернень закриває команда техпідтримки — через налаштування або повернення до дефолтних параметрів після «кастомних» змін. Підтримку свідомо відокремили від виробництва, а її команді дали максимальну дискрецію: вони можуть ухвалювати рішення про заміну деталей і комплектуючих.
Цей підхід — відповідь на новий ринок, де продаж перестав бути «відвантаженням». У децентралізованій моделі цінність продукту — це не лише залізо, а й швидкість реакції, прозорість, сервіс і здатність адаптуватися.
Кастомізація: виграш для фронту, витрати для виробника
Запуск маркетплейсів (Pren Market та DOT-Chain Defence) підняв попит на кастомні рішення: специфічні частоти, під конкретні задачі. Перше замовлення — найскладніше, далі з’являється прогнозованість у місячних і квартальних обсягах.
Але кастомність ламає «складську» логіку. Компанія змушена робити заготовки під склад і далі доадаптовувати рішення під запит підрозділу. Помилки коштують дорого: це «дуже значні операційні витрати». Водночас фронт не хоче нескінченної унікальності — запит бригад, за словами Грішина, зводиться до одного: прогнозованість. Замовили — має прийти саме те, що замовили.
Децентралізація перезібрала клієнта
Підписуйтеся на наші соцмережі
Одна з найжорсткіших тез інтерв’ю: «Централізовані закупівлі в класичному розумінні — майже відсутні». Натомість понад 70% — це децентралізовані закупівлі: замовлення військовими частинами через маркетплейси та субвенції, що надходять підрозділам.
Разом із цим змінився і «клієнт». Для General Cherry це вже не лише Агенція оборонних закупівель (АОЗ) чи Міністерство оборони, а насамперед військова частина — із власними запитами. Усередині компанії, за словами Грішина, навіть заборонили слово «військовий» як нерепрезентативне: натомість розкладають матрицю клієнтів — АОЗ/МО, рід військ і командування, конкретний застосовувач-пілот. І тут ключовий інсайт простий: пілоту байдуже до ціни — його запит у тому, щоб «дістав з коробки, і воно літало».
Дві системи замість однієї: конфлікт інструментів і «страх 70% бюджету»
Окремий нерв — паралельне існування двох близьких за функціями державних інструментів: DOT-Chain Defence і Brave1 Market. Грішин порівнює це з управлінським хаосом, коли однакові рішення дублюються в різних месенджерах: держава витрачає ресурси на дві системи, які для замовника виглядають «через кому».
Він визнає перспективність DOT-Chain Defence і те, що вона стала для компанії «великим бустом», але критикує повільність і непрозорість: чому одні товари з’являються швидко, а інші — тижнями не можуть пройти шлях до каталогу. Окремий дефіцит — дані. У Brave1 Market, за його словами, з’явився «кабінет виробника» (хай і в тестовому режимі), який дозволяє бачити, хто і скільки замовляє. У DOT-Chain Defence такого кабінету немає: компанія не бачить свого місця, частки й позицій у категоріях.
Найризиковіша формула, яку він озвучує, — комунікація про те, що 70% бюджету піде через децентралізовані закупівлі. Для нього це виглядає як привабливе «реанімаційне рішення», але з потенційно важкими наслідками: розмноження «зоопарку» виробів, відхід від уніфікації, складність зведення всього до стратегії. Військова частина, наголошує він, не володіє стратегічним задумом: сьогодні вона на одній ділянці — завтра на іншій, і продукт, який тут працює, може не працювати там.
Дані як зброя управління: «золота картка» з DELTA
Ще один вимір — аналітика уражень, яка фіксується в DELTA та відображається в програмі «Армія дронів. Бонус». Грішин називає ці дані «джерелом великого масиву інформації» і пів року, за його словами, займався адвокацією, щоб виробники почали отримувати релевантні зрізи. Уже відбулися перші брифінги між Міноборони та оборонною асоціацією з частковою презентацією таких даних.
Для компанії це не просто «рейтинг». Це відповідь на питання, якими продуктами що уражається, де застосовується, які регіони та підрозділи в топі — фактично список клієнтів, з якими є сенс будувати довгу взаємодію. Водночас Грішин підкреслює обмеження: рейтинг відносний. Він наводить приклад «33 000 вбитих» як цифру, що може містити різну якість цілей, а різні роди військ змагаються в різних контекстах. Система також змінюється: додаються бали за логістику на НРК, евакуацію, переглядаються ваги. До цього додається фактор зими і сильних морозів, які змінюють застосування виробів і статистику.
У цьому контексті важливо: 14 січня 2026 року Михайло Федоров був призначений міністром оборони України, і Грішин очікує, що це підсилить ставку на дані й розвиток БПЛА, адже «Армія дронів. Бонус» та цифрові системи формувалися саме в його орбіті.
Продуктова лінійка 2026: перехоплювачі, «булет», оптоволокно
На початку 2026 року флагманський акцент General Cherry — перехоплювачі. У лінійці називаються: General Cherry Air Speed, «булет» як антишахедний/антигіранєвий дрон, General Cherry Fiber Optics (оптоволокно), стандартні FPV «10» і «15», а також наземні станції під ці продукти.
Розмежування між Air та Air Speed описане просто: Speed — інша комплектація, швидший профіль «під інший тип цілей». Обидва — кодифіковані; Air Speed запускають у постачання та взаємодію з підрозділами, які вже його випробували.
Оптоволокно — окремий фронт зростання. Грішин говорить про ділянки, де дрони на радіокеруванні «вже не потрібні» через високу ймовірність придушення, і де оптоволокно може витісняти радіоканал. Поточна флагманська дальність постачання — 30–35 км, із очікуванням подальшого збільшення, але з застереженням: питання не в тому, щоб «намотати 50–100 км», а в якості намотки, узгодженості систем і підготовці пілотів.
Академія пілотів-перехоплювачів: масштабування навички
Щоб перехоплювачі стали системою, потрібні люди. Компанія запустила академію для пілотів із базовим досвідом: навчання заточене під їхні перехоплювачі та повітряні цілі. Формат — виїзні групи інструкторів у підрозділ. Інструктори — з команди, зокрема військовослужбовці, звільнені зі служби за станом здоров’я чи з інших причин, із досвідом застосування.
Тривалість навчання — кілька днів, а «двох днів плюс-мінус достатньо». Цільова пропускна спроможність — 100–150 пілотів на місяць, що вимагає добору викладачів і масштабування досвіду.
Експорт і «less China»: як війна штовхає в глобальні правила
Грішин прямо формулює наступний тест для оборонних стартапів: вижити після активної фази війни, зокрема через міжнародний ринок. Він говорить про інший майндсет — комплаєнс, перевірки спроможності виробника, інший темп і інші вимоги. Компанія бачить експортний потенціал у перехоплювачах і називає цей ринок «на етапі створення».
Аргумент — зростання кількості повітряних цілей і поширення загрози на Європу: згадуються кейси, коли «щось залітає» в Польщу та балтійські країни, а також випадки, коли «балун залітає з Білорусі». Для малих країн Балтії нагальна потреба в захисті штовхає до прагматичного вибору: швидко будувати ефективну систему безпеки, навіть якщо це означає складні компроміси із ланцюгами постачання. Водночас для виходу на міжнародні ринки компанія декларує курс на комплаєнс і «less China» як стратегічну ціль.
2026 як рік стабілізації — і рік нових контурів
Грішин описує сектор як сукупність стартапів: процеси ще «донастроюються», а зворотний зв’язок і реагування — постійна робота. На горизонті — не лише вдосконалення наявних продуктів, а й відповіді на нові умови війни: дефіцит піхоти, зростання дистанційного мінування, розширення «killzone», підвищення вимог до зв’язку й камер. Він згадує і НРК, які з «історії з виставок» стають практичною відповіддю на ризики, коли FPV уражають цілі далеко від ЛБЗ, і логістика провідних підрозділів дедалі частіше спирається на роботизовані рішення.
Окремо — ризики виробництва: прильоти й ураження інфраструктури змушують думати про диверсифікацію та релокацію. Повна релокація за кордон визнається складною і психологічно небажаною, але можливо доцільною для безпеки людей. Проблема в іншому: «процедури, яка би могла це забезпечити, немає».
Коли тактика фронту випереджає стратегію держави
Децентралізовані закупівлі зробили фронт головним замовником — і головним аудитором. Це підняло планку: дрон більше не «виріб», а система, де сервіс закриває 93% проблем, мобільні групи збирають дані по всій лінії зіткнення, а продукт живе в ітераціях.
Та сама децентралізація оголює управлінський дефіцит держави: дублювання платформ, нестача прозорих даних для виробника, повільні рішення в DOT-Chain, і найголовніше — страх, що передача 70% бюджету «вниз» може підмінити стратегію реанімацією.
У цій новій економіці перемагають не ті, хто голосніше продає, а ті, хто швидше зшиває «єдину кімнату» між виробником і застосовувачем — і вміє перетворювати польовий хаос на керовану аналітику та прогнозовану поставку.
Відсутність такого зв’язку коштує не частки ринку, а втрати темпу — і в умовах війни цей розрив стає стратегічною вразливістю.