Від щита до ліхтарика. Про менеджерську кар'єру

Як і багато менеджерів-початківців, я вболівала за команду, і мій початковий менеджерський стиль віддавав нотками ідеалізму. Хотілося бути корисною людям, створювати комфортні умови для роботи, будувати з ними довірчі відносини, дати можливості для розвитку.

Ситуація ускладнювалася тим, що будучи тісно пов'язаною з HR, командою вважалися всі співробітники компанії. Усі повинні були бути щасливими. У happiness culture я бачила свою місію – кожен раз проходячи повз тісних «кубиків» в open space, посміхалася колегам, запитувала як справи і вислуховувала їх переживання. Всі вони зводилися до відсутності уваги і розуміння, і здавалося як же легко їм допомогти, якщо просто поговорити.

Щит від неправильних рішень

Водночас будучи амбіційною і цікавою, старанно відвідуючи всі менеджерські збори, я робила відкриття за відкриттям. Там, в переговорній кімнаті з опущеними жалюзями, між проєктором Epson і фліпчартом, в моїй юнацькій свідомості плекалися мрії про мудрих керівників та про зважено прийняті рішення. Але виявилось, що рішення приймалися на користь тих, хто говорив голосніше і показував ентузіазм. 

Майстерними словесними оборотами, їхні промови щиро і проникливо обволікали колективну свідомість. В той самий час мої спроби захистити співробітників і очевидні доводи «вони ж всі підуть» і «тут справа не в кадровому голоді, а в ваших безглуздих тестах і надутих інтерв'юерах» звучали непереконливо і не знаходили відгуку. 

Математик за освітою, замість того, щоб покращувати свою ораторську майстерність або вивчати мистецтво впливу чи таїнство презентації, я шукала якусь незаперечну істину, значущий факт, до якого не причепитися. Який буде як відбивальний щит проти неправильних рішень.

Робити мало, але правильно

Підписуйтеся на наші соцмережі

Пошуки почалися з цифр. Статистику зібрати в умовах хаосу нелегко. З кожного процесу в департаменті охайно витягувалися дані і розносилися по табличках, воронках, архівах і графікам.

Щось підказувало, що ефективність — це робити мало, але правильно. Звернутися до потрібної людини, в потрібний час, з потрібною йому пропозицією. Щоб розвинути здатність філігранно маневрувати і потрапляти в ціль, довелося б зламати класичні підходи: взяти час і ресурс на експерименти, тестувати нові гіпотези, вчитися і шукати свій шлях, а не продовжувати осаджувати нещасну «цільову аудиторію» листами і дзвінками. 

Але така стратегія не додавала довіри керівництву. І я відразу потрапила під підозру. “Скільки ви надіслали листів сьогодні? Скільки зробили дзвінків? Скільки рядків коду написали? Якось замало”. Виявляється, цифри могли грати в різних командах і знову правда на боці тих, хто вмів вдавати бурхливу діяльність. 

Перший успіх. Спочатку доведи, потім берись до виконання

Це привело мене до проєкту з перевірки гіпотез. Давайте спробуємо робити по-іншому: прогнозуємо результат, рахуємо через місяць показники, витрачені ресурси, окупність і робимо висновки.

Перший же побудований таким чином процес з інвентаризації та утилізації ресурсів виглядав в цифрах і грошових знаках яскраво і переконливо. Компанія і росла, і економила одночасно – просто мрія будь-якого власника. Я стала виглядати більш впевнено на нарадах і швидко пішла на підвищення. Мої промови звучали різко і жорстко – як на судовому процесі – спочатку доведи, потім берись до виконання.

Візерунки з цифр і відправна точка цифрової трансформації

Здавалося б мета досягнута – зупинись, рахуй і керуй. Але цифри заграли фарбами та мені раптом захотілося навчитися складати їх у візерунки. От би піти ще далі – заглядати в майбутнє, прораховувати ризики, моделювати та вибирати оптимальний варіант розвитку подій. От якби знати, які можливості ми втрачаємо і знати, яких наслідків уникли, світ би ідеалізувався: в компаніях би працювали тільки кращі менеджери, ми б розумно витрачали гроші, і ресурси, і стежили за екологією. 

Ринок підкидав сучасні алгоритми та інновації у вигляді predictive analytics і алгоритмів машинного навчання. 

У той час, як інженери експериментували з алгоритмами, в реальному житті існувала операційна проблема – дані не збиралися належним чином, не зіставлялися, їх було недостатньо, вони не були впорядковані. Після напруженої роботи нашої команди, намагаючись побудувати базову аналітику, фінансовий директор поділився своїм мудрим спостереженням: Shit in, shit out. 

Система, яка органічно себе вичищає

Колега задумливо вимовив: «помилки накопичуються тому, що Ваша система органічно себе не вичищає». Це був глухий кут, який відкинув нас на початок шляху. Все заново: процеси, куби, workflows, інтеграції, користувачі, навчання, впровадження. Подібно археологам, добували ми історичні дані, як цінні копалини. Вся інфраструктура і вся історія компанії пропливали епізодами і складалися в послідовність. І перевірки, перевірки, перевірки... 24/7 система зіставляє і шукає помилки і прогалини в зібраних даних. 

Ліхтарик 360°

Наша аналітика все ще не досконала, але кут огляду поступово розширюється. Тільки аналізуючи повний обсяг інформації, можна дійти до істини. У цій професії мало романтики, зате багато нудної рутини. Я продовжую люто ненавидіти погану видимість, зайві емоції, параною і паніку, для мене все так само неприйнятно управляти наосліп. Але для того, щоб взяти в руки ліхтарик, потрібно винайти лампочку. Я хочу дати управлінцям ліхтарик, я вірю, що їх рішення стануть більш осмисленими. Так, механізм складніший, ніж може здатися. Але прагнення бачити панораму 360° – хороший мотиватор. Особливо, коли ринок дає можливості та інструменти.