Справжній KPI репутації: 5 уроків антикризового PR з кейсу «Ранку»
1 серпня російська атака знищила логістичний центр видавництва «Ранок», понад 8 млн книжок і активи на понад мільярд гривень. Але вже в перші дні після атаки компанія побачила зростання продажів і хвилю підтримки від читачів, партнерів та авторів. Анна Макаренко, директорка з управління репутацією та PR-комунікаціями корпоративної групи видавництв RNK-Ranok, називає це найчеснішим тестом репутації.
«PR — це не лише про бренд, це про довіру. А довіра — валюта, яку будують роками, і втрачають за хвилини» — вважає Анна. Ми поговорили з нею про те, що криза розповідає про бізнес, чому антикризовий PR не починається з пресрелізу і що компаніям варто підготувати ще до того, як станеться надзвичайна ситуація.
Анно, 1 серпня «Ранок» пережив одну з найбільших криз за всю історію компанії. Що саме ця криза показала вам про репутацію бізнесу — і про справжню цінність PR?
- 1 серпня два російські дрони знищили наш автоматизований логістичний центр у Харкові, ми втратили понад 8 мільйонів книжок і активи на суму понад мільярд гривень за кілька хвилин. Для книжкової галузі це була одна з найбільших втрат за час повномасштабної війни. Але протягом наступних днів продажі в мережі «КнигоЛенд» зросли у 2–3 рази, читачі почали купувати електронні книжки та оформлювати передзамовлення, а партнери з різних країн пропонували допомогу. Так ми побачили те, чого не покаже жоден стандартний PR-звіт: у кризі репутація або перетворюється на конкретні дії людей, або виявляється лише набором красивих слів.
Від цього моменту життя стало схожим на один дуже довгий день, у якому ти постійно комунікуєш з різними людьми, відповідаєш на купу запитань, пишеш, вичитуєш, коментуєш…Через кілька тижнів цієї кризи я зловила себе на тому, що думаю вже не про пресрелізи, публікації чи охоплення.
Я думаю про інше: що змушує людей залишатися з брендом, коли в нього буквально забирають усе матеріальне? Чому в момент, коли бізнес втрачає активи, його найбільшим ресурсом стають люди?
Саме в кризі стає зрозуміло, чи перетворилася репутація на довіру. Репутацію можна побачити в тому, що про тебе говорять. Довіру — в тому, що люди роблять, коли тобі важко. Майже три десятиліття «Ранок» будував репутацію. Чи перетворилася вона на довіру після 1 серпня? Так.
Ми втратили мільйони книг, але не втратили довіру людей. І саме цей момент ще раз довів: репутація — це актив, який не зберігається у сейфі чи на складі.
Через влучання двох шахедів у наш АЛЦ у Харкові разом із нашими книжками були знищені запаси різних видавництв, освітня продукція, видання, які мали потрапити до читачів і шкіл.
Фотографії палаючих книг побачили не тільки в Україні, а й далеко за її межами. Про це писали українські та міжнародні медіа. Прикро визнавати, але яка ще подія могла привести «Ранок» на сторінки The Guardian?
Та хочу поговорити про те, чого на цих фотографіях не видно: що відбувається з репутацією компанії, коли фізично зникає частина її бізнесу. І чому іноді саме криза вперше показує справжню вартість PR.
Не існує кнопки «антикризовий PR»
Анно, що ви і ваш відділ робили в перші години після удару?
- Після удару ми працювали практично без пауз. Антикризовий штаб розробляв план відновлення. Піар комунікував із журналістами, відповідав на запити. Партнери та автори писали, питали, допомагали, підказували, підтримували. СММ відкрито та відверто висвітлював стан речей у соціальних мережах. Відповідали на слова підтримки. Всім особисто, бо підтримка людей — це цінність, яку не можна виміряти грошима. До того ж люди були одночасно різні: одні писали слова підтримки, інші ставили складні запитання, хтось звинувачував, і ті, які просто хотіли знати, що буде далі.
У кризі CEO не може раптом стати переконливим публічним обличчям компанії. Якщо до цього він не пояснював своїх рішень, не демонстрував цінностей і не розмовляв із суспільством, одного термінового відео буде недостатньо. Право говорити від імені бізнесу також потрібно заслужити заздалегідь. Коли компанія переживає кризу, люди хочуть бачити людину. Не логотип. Не безособове «ми повідомляємо». Людину, яка готова сказати: ось що сталося, ось що ми знаємо, ось чого поки не знаємо, ось що ми робимо. Особиста позиція Віктора Круглова щодо Харкова, освіти, підтримки військових, благодійності, української книги давно стала частиною публічного образу компанії. Бо якщо СЕО стає живим обличчям цінностей компанії, його слова вже неможливо повністю відокремити від бренду. Тому репутація керівника і репутація компанії дедалі більше перетинаються. І це працює в обидва боки. У кризі CEO не може раптом стати публічним обличчям компанії. Це право теж треба заробити до неї.
На жаль, у кризі немає одного плану. Є перші 24 години — і один план. Потім минає 48 годин і план вже інший. А через 72 години ти знову і знову все перебудовуєш, тому що змінюються обставини, з’являється нова інформація, виникають нові ризики і оновлення.
У цьому всьому зараз для мене найважче не кількість роботи, а відповідальність. Бо кожне речення могло або допомогти, або зробити ще гірше. У кризі швидкість важлива. Але точність важливіша. Іноді професійна комунікація — це не сказати першими, а дочекатися перевіреної інформації й сказати правильно.
Побудова репутації й довіри — це щоденна робота
Що саме за 30 років роботи «Ранку» стало тим фундаментом довіри, на який ви змогли спертися після 1 серпня?
- Ми просто робили свою роботу щодня і щомісяця. Упродовж трьох десятиліть видавництво створює не тільки книжки, які із задоволенням читають діти та дорослі. Три покоління. Ми вибудовували стосунки з читачами, авторами, педагогами та партнерами. Лише після 1 серпня стало зрозуміло, наскільки ця щоденна робота була важливою. Її результат став фундаментом, на якому довелося стояти під час кризи.
Разом із розвитком видавничого бізнесу ми все більше були присутні у житті людей. Розповідали про нові книжки та українських авторів. Говорили про освіту і працювали з педагогами. Підтримували читання і говорили про дитячу літературу не тільки як про товар, а як про елемент формування покоління, яке вміє мислити та аналізувати. Через книжки підтримували та формували загальнолюдські цінності.
«Ранок» не став впізнаваним дитячим видавництвом за одну комунікаційну кампанію. Це була системна робота над тим, ким є компанія в очах людей і що вони про неї пам'ятатимуть, коли настане складний день. В Україні цей день може настати дуже несподівано.
А чи потрібно взагалі комунікувати добрі справи компанії, якщо вони робляться не заради публічності?
- Є дуже тонка межа між корпоративною соціальною відповідальністю і спробою зробити з добрих справ PR-кампанію. Упродовж п’яти років, що я втілюю PR та інтегровані маркетингові комунікації у видавництві, кожен наш соціальний проєкт починається із запитання «що ми можемо зробити корисного?», а не «що ми можемо красиво прокомунікувати?».
Так з'явилися дитячі трекери читання. Ми не казали дітям: «читайте більше», а хотіли зробити сам процес читання цікавим, перетворити його на особистий виклик, гру, звичку. І виявилося, що ця ініціатива з трекерами працює. Ми стали першими в Україні, хто створив для дітей трекери читання у форматі розмальовок з ілюстрацій з сучасних книжок українських авторів. Це дуже показовий приклад того, як PR виростає не з гасла, а з турботи.
Так само було з благодійними проєктами. Із бажання допомогти, підтримати, висловити вдячність народилася співпраця із 5-ю Слобожанською бригадою НГУ «Скіф», з 1 корпусом НГУ «Азов» та двома десятками інших військових підрозділів та бригад.
Роками видавництво разом із благодійним фондом «Ранок-Україна» передає книжки туди, де вони особливо потрібні: дітям із родин ВПО, дітям військовослужбовців, у лікарні, бібліотеки, школи та громади, які постраждали від війни. Книжки передавали у військові бібліотеки, а також українським громадам за кордоном, книжками підтримували освітні й благодійні ініціативи партнерів. Для нас це ніколи не було історією про те, скільки логотипів поставити на фотографію після передачі видань. Найважливіше те, що книжка може допомогти дитині в лікарняній палаті на якийсь час опинитися в іншому світі, підтримати родину військового чи повернути читання дітям, які через війну залишили свій дім.
Ініціативами, проєктами, вчинками ми підтверджували й продовжуємо підтверджувати позицію діями в реальному житті. КСВ працює на репутацію лише тоді, коли виростає з реальних цінностей бізнесу, а не з потреби отримати охоплення.
Репутація не створюється самими текстами, кампаніями чи антикризовими заявами. Вона формується щоденною поведінкою компанії — тим, що вона робить, коли на неї дивляться, і тим, що робить, коли ніхто не дивиться.
У видавничому бізнесі неможливо бути нейтральним до цінностей
Анно, а чи може видавництво сьогодні залишатися просто продавцем книжок і не мати чіткої ціннісної позиції?
Підписуйтеся на наші соцмережі
- Можна продавати багато різних товарів і не пояснювати світ навколо них. З книжками так не працює, особливо з дитячими. Для видавництва цінності — частина продукту. Батьки обирають не лише текст, папір та обкладинку. Вони обирають, які ідеї потраплять до їхньої дитини, який світ вона побачить. Тому для нас розрив між тим, що компанія видає, говорить і робить, був би особливо помітним.
Чи можна сказати, що саме криза вперше показала вам реальну вартість репутації «Ранку»?
- Репутацію часто вважають чимось нематеріальним, а тому необов’язковим для бізнесу. Але в момент кризи вона проявляється цілком матеріально: у продажах, передзамовленнях, донатах, збережених контрактах, готовності партнерів чекати й допомагати. Ми роками могли дивитися на кількість публікацій, переглядів, згадок, охоплень. Але найчесніший показник репутації з'явився тоді, коли люди могли просто нічого не робити, а вони зробили.
Одним із найскладніших рішень було не говорити швидше, ніж ми отримували підтверджені дані. Медіа потребували цифр, партнери — відповідей, читачі — розуміння, як допомогти. Але помилка в першій заяві могла зруйнувати більше довіри, ніж кілька годин мовчання.
Після ворожого удару ми побачили, як репутація перетворюється на довіру, а довіра — на конкретні дії. Люди не просто писали слова підтримки. Вони купували книжки «Ранку». У перші дні після атаки продажі в мережі «КнигоЛенд» зросли у 2–3 рази. Читачі оформлювали передзамовлення на видання, які ще не були фізично надруковані, купували електронні книжки, донатили на відновлення, поширювали інформацію про знищений логістичний центр. Але особливо цінним для нас стало те, що ця хвиля підтримки вийшла далеко за межі України. Нам писали іноземні автори, правовласники, літературні агенти та видавничі партнери. Закордонні автори поширювали інформацію про атаку серед своєї аудиторії: зокрема, це зробили автори книжок VARVAR Publishing Роберт Рат і Чарльз Соул.
Польська письменниця Йоанна В. Ґайзлер, авторка циклу «Некровет», передала видавництву «Жорж», яке втратило під час атаки майже 400 тисяч книжок, усі свої авторські відрахування від продажу серії. Польський письменник Якуб Цвєк запропонував безкоштовно передати «Жоржу» права на свої книжки, щоб допомогти видавництву відновитися. І для мене це теж про репутацію та довіру. Тільки вже не між брендом і покупцем, а між людьми всередині книжкової індустрії.
Роками ти будуєш партнерства, купуєш права, видаєш авторів, знайомиш із ними українських читачів. А потім приходить день, коли партнерство перестає бути пунктом у договорі й перетворюється на дуже конкретне: «Що ми можемо для вас зробити?»
У якийсь момент цифри охоплень і кількість згадок у медіа стали для мене другорядними. Бо найчесніший показник довіри — це не те, скільки людей про тебе почули. Це те, скільки з них вирішили щось зробити, коли тобі стало важко.
Справжній KPI репутації в кризі — це поведінка стейкхолдерів: чи купують, рекомендують, донатять, допомагають, залишаються партнерами.
Що бізнес має зробити до кризи: п’ять речей, які не вдасться створити за одну ніч
Що компанія може зробити ще до кризи, щоб у перші 24 години не витрачати дорогоцінний час на з’ясування, хто, що і кому має сказати?
- Після атаки мене кілька разів запитували, чи був у нас антикризовий план. Був. Але жоден документ не може передбачити двох ударних дронів, знищення логістичного центру, мільйонів книжок і десятків запитів від журналістів, партнерів, авторів та читачів одночасно.
Антикризовий план потрібен. Але значно важливіше мати систему, яка дозволяє швидко ухвалювати рішення, перевіряти інформацію, розподіляти відповідальність і не суперечити самим собі.
Криза не залишає часу на побудову цієї системи. Вона лише перевіряє, чи створили ви її заздалегідь.
1. Визначити не лише спікера, а всю систему ухвалення рішень
Одна з найбільших помилок — вважати, що для антикризової комунікації достатньо призначити людину, яка даватиме коментарі медіа. Насправді до моменту першої публічної заяви має відбутися кілька непомітних для зовнішньої аудиторії процесів.
Хтось повинен зібрати факти. Хтось — підтвердити їхню точність. Хтось — оцінити юридичні, безпекові, фінансові та репутаційні ризики. Хтось — ухвалити рішення, що саме компанія може повідомити зараз, а з чим потрібно зачекати. І лише після цього спікер виходить до людей.
Тому ще до кризи бізнесу потрібно визначити:
- хто входить до антикризового штабу;
- хто ухвалює остаточне рішення;
- хто збирає та перевіряє інформацію;
- хто відповідає за працівників, партнерів, клієнтів, державні органи та медіа;
- хто є основним і резервним спікером;
- хто може погодити повідомлення, якщо керівник недоступний;
- через який канал штаб обмінюється інформацією;
- як часто оновлюється статус ситуації.
Усе це варто звести до короткої матриці відповідальності з іменами, телефонами та резервними контактами. Не до презентації на п’ятдесят слайдів, яку ніхто не відкриє під час повітряної тривоги, а до документа, який можна прочитати за кілька хвилин.
Окремо потрібно заздалегідь визначити межі повноважень PR-команди. Якщо кожне речення проходить нескінченний ланцюг погоджень, компанія втрачає час. Якщо комунікаційники говорять без доступу до керівництва й перевірених даних — компанія ризикує втратити довіру.
У кризі швидкість справді важлива. Але швидкість виникає не тоді, коли всі починають поспішати. Вона виникає тоді, коли кожен заздалегідь знає свою роль.
2. Побудувати прямі канали комунікації з кожною важливою аудиторією
У компанії немає однієї аудиторії. Працівники хочуть знати, чи всі живі та що буде з роботою. Партнери — чи виконає бізнес зобов’язання. Клієнти — чи отримають замовлення. Журналісти — що сталося і якими є наслідки. Держава — якої підтримки потребує компанія. Кожна група має власні запитання, ризики та швидкість реакції.
Тому ще до кризи потрібно скласти карту стейкхолдерів і для кожної групи визначити:
- що вона повинна дізнатися першою;
- хто з нею комунікує;
- через який канал;
- які її найбільші страхи;
- які запитання вона поставить;
- якої дії ми від неї очікуємо;
- які обіцянки компанія може дати, а яких давати не має права.
Особливо важливі внутрішні комунікації. Працівники не повинні дізнаватися про кризу у власній компанії з новин або соціальних мереж. Навіть коли повної інформації ще немає, команда має почути чесне: що сталося, що вже відомо, чого ми поки не знаємо, коли буде наступне оновлення і до кого звертатися із запитаннями.
Фраза «ми поки не маємо відповіді, але повідомимо її о 16:00» часто викликає більше довіри, ніж поспішна обіцянка, яку потім доведеться спростовувати.
До кризи варто підготувати не готові тексти на всі випадки життя, а інфраструктуру:
- актуальні бази контактів;
- окремі канали оперативного інформування команди;
- списки ключових партнерів і клієнтів;
- контакти журналістів;
- шаблон першого короткого повідомлення;
- форму регулярного оновлення статусу;
- перелік запитань і відповідей, який доповнюватиметься в реальному часі.
Найнебезпечніший інформаційний вакуум виникає не тоді, коли компанія не має всіх відповідей. А тоді, коли люди не розуміють, чи вона взагалі збирається з ними говорити.
3. Готувати не один сценарій, а принципи роботи для перших 24, 48 і 72 годин
У реальній кризі план застаріває швидше, ніж завершується його погодження. Через кілька годин змінюються масштаби втрат, з’являються нові факти, виникають чутки, а разом із ними — нові запитання та ризики.
Тому бізнесу потрібен не один універсальний сценарій, а набір можливих ситуацій: фізична загроза людям, кібератака, знищення майна, зупинка операцій, витік інформації, репутаційне звинувачення, конфлікт із партнером або публічна помилка керівника.
Для кожного сценарію потрібно визначити:
- першу дію компанії;
- відповідальних осіб;
- джерело підтвердженої інформації;
- найбільш вразливі аудиторії;
- потенційні репутаційні ризики;
- критерії ескалації;
- момент, коли потрібно виходити в публічний простір.
У перші 24 години головне — безпека людей, встановлення фактів, запуск антикризового штабу, перше повідомлення та визначення регулярності оновлень.
Протягом 24–48 годин потрібно перейти від реакції до системної роботи: оновити ключові повідомлення, підготувати повний Q&A, розподілити запити, окремо пропрацювати складні та критичні запитання, синхронізувати внутрішню й зовнішню комунікацію.
Через 48–72 години починається наступний етап: пояснення наслідків, плану дій і того, що буде далі. Саме тут аудиторії вже недостатньо співчуття чи констатації факту. Люди хочуть розуміти, чи контролює компанія ситуацію, як виконає зобов’язання і яких рішень від неї очікувати.
Після кожного оновлення команда має перевіряти щонайменше п’ять речей:
-
1
Що змінилося?
-
2
Що вже підтверджено?
-
3
Яка інформація може нашкодити людям або операціям?
-
4
Які нові запитання виникли?
-
5
Чи відповідають одне одному повідомлення керівника, PR-команди, служби підтримки та соціальних мереж?
Антикризова комунікація — не один пресреліз. Це система постійного оновлення інформації та рішень.
4. Формувати довіру до керівника задовго до першої надзвичайної заяви
У кризі люди хочуть бачити людину. Не логотип, не офіційний бланк і не безособове «компанія повідомляє». Вони хочуть почути керівника, який може прямо сказати: ось що сталося, ось що ми знаємо, ось чого поки не знаємо і ось що робимо далі.
Але CEO не може раптом стати переконливим публічним обличчям компанії в день катастрофи.
Якщо до кризи керівник не пояснював рішень, не говорив про цінності бізнесу, уникав незручних тем і з’являвся публічно лише з нагоди успіхів, аудиторія відчує штучність. Посада дає право представляти компанію юридично, але не гарантує суспільної довіри.
Публічну роль керівника потрібно формувати системно:
- визначити теми, у яких він справді компетентний;
- сформулювати його позицію щодо галузі, команди та суспільної відповідальності;
- навчити працювати з незручними запитаннями;
- підготувати до інтерв’ю в умовах браку інформації;
- привчити говорити не лише про перемоги;
- вибудувати регулярну, а не ситуативну присутність у медіа;
- визначити межі між особистою позицією та позицією компанії.
Важливо готувати не тільки основного спікера. У великій кризі один керівник фізично не зможе відповідати всім. Потрібні експерти з операційних, фінансових, юридичних та профільних питань, які говорять у межах своєї компетенції й не створюють кілька суперечливих версій подій.
Репутація керівника може посилити довіру до компанії. Але вона ж може стати додатковим ризиком, якщо його слова розходяться з діями бізнесу.
5. Вимірювати не тільки інформаційний шум, а поведінку людей
До кризи ми звикли оцінювати комунікації кількістю публікацій, згадок, переглядів та охоплень. Ці показники потрібні, але вони не відповідають на головне запитання: чи довіряють люди компанії настільки, щоб діяти?
Після атаки найважливішими для нас стали не лише медійні показники. Люди купували книжки, оформлювали передзамовлення, донатили, поширювали інформацію. Автори, правовласники та партнери не дистанціювалися, а пропонували допомогу. Продажі в мережі «КнигоЛенд» у перші дні зросли у 2–3 рази.
Саме тому справжній KPI репутації в кризі — це поведінка стейкхолдерів.
Компанії варто оцінювати:
- чи залишаються працівники та чи готові вони підтримувати бізнес;
- чи зберігають партнери контракти й домовленості;
- чи продовжують клієнти купувати;
- чи рекомендують бренд іншим;
- чи захищають компанію люди без прямого прохання;
- чи готові авторитетні експерти та лідери думок публічно висловитися;
- як швидко відновлюється рівень довіри після негативних повідомлень;
- які запитання повторюються і які страхи залишаються без відповіді;
- чи відповідають заявлені компанією цінності її реальним рішенням.
Для цього потрібна не лише медіааналітика. Потрібні дані продажів, звернення клієнтів, настрої команди, реакції партнерів, динаміка передзамовлень, кількість відмов або збережених домовленостей, характер повідомлень у соціальних мережах.
Охоплення показує, скільки людей побачило повідомлення. Репутація проявляється в тому, що ці люди зробили після нього.
А тепер ми знову будуємо
Як компанії перевірити свою готовність до кризи ще до того, як вона станеться?
- Підготуватися до кожної можливої події неможливо. Але можна заздалегідь побудувати систему, у якій відомо, хто ухвалює рішення, звідки надходять перевірені факти, хто говорить із кожною аудиторією і за якими принципами діє компанія.
Варто щонайменше раз на рік проводити симуляцію кризи. Не обговорення в переговорній, а реальне тренування: умовна надзвичайна подія, обмежений час, суперечливі дані, дзвінки журналістів, реакції працівників і складні запитання в соціальних мережах. Саме така симуляція показує, де насправді зупиняється інформація, хто боїться ухвалювати рішення і скільки часу компанії потрібно для першої заяви.
Репутація не будується під час кризи. Під час кризи бізнес лише отримує рахунок за все, що робив — або не робив — до неї.
Що сьогодні дає вам упевненість, що «Ранок» зможе відновитися і що найважливіше ви зрозуміли про довіру за цей час?
Зараз нам доведеться багато чого відновлювати: логістику, запаси, процеси. Але добре знати, що не все доводиться будувати заново. З нами залишилися команда, автори, партнери, читачі — і довіра, яку неможливо було знищити разом зі складом.
Я бачу, як виснажені люди поруч. Вдень вони працюють на межі сил, а вночі через обстріли сплять у метро чи коридорах. І дуже хочу, щоб сил вистачило всім. Бо ця криза — це марафон, а не спринт.
Мине час, «маршрут перебудується». Те, що ми зараз проживаємо, колись назвуть кейсом з антикризових комунікацій. А я, мабуть, запам’ятаю його передусім як дуже просту професійну відповідь на складне запитання.
Репутацію компанія будує тоді, коли кризи ще немає. А коли криза приходить — люди своїми діями показують, чи вдалося компанії заслужити довіру.