Керування людьми без хаосу: як обрати стиль для кожного співробітника

У менеджменті не існує універсального стилю. Те, що працює з одним співробітником, може демотивувати іншого. Цю закономірність ще у 1969 році описали Кен Бланшер і Пол Херсі в концепції ситуаційного лідерства (Life Cycle Theory of Leadership). У першому уроці курсу для менеджерів на YouTube-каналі Артема Бородатюка ця модель подана як практичний алгоритм щоденного управління.

Її основа — проста: стиль керівника має відповідати рівню розвитку людини. Розвиток визначається перетином двох шкал — мотивації («хочу / не хочу») та компетентності («можу / не можу»). Саме ця комбінація, а не формальний грейд чи кількість років досвіду, визначає, як із людиною варто працювати.

6 типів людей: що означає «хочу/можу» на практиці

Класична модель Херсі—Бланшера передбачає чотири типи співробітників — D1, D2, D3 і D4. У практичній інтерпретації додаються ще два підтипи (D2.1 і D3.1), щоб відрізнити тимчасове зниження мотивації від системної відсутності бажання працювати.

D1 — початківець-ентузіаст: не може, але хоче. Компетентність низька, мотивація висока. З такими людьми варто працювати: за наявності бажання навички нарощуються відносно швидко.

D2 — розчарований співробітник: не може і не хоче. Компетентність уже сформована частково (часто середня), але мотивація просіла. Причини часто лежать у зоні менеджменту: відсутність онбордингу, нечіткі очікування, невідповідність оферу реальності, відсутність кар’єрної перспективи.

D2.1 — не може і не хоче в принципі. Це не тимчасовий спад, а базова відсутність внутрішньої готовності розвиватися. Такі люди майже ніколи не формулюють це прямо. Ідентифікація відбувається через відсутність прогресу, байдужість до нових можливостей і систематичне недосягнення цілей.

D3 — здібний, але невпевнений виконавець: може, але не хоче. Компетентність висока, мотивація нестабільна. Тут ключове питання — чи закрив менеджер базові управлінські умови, і чи не змінилися життєві пріоритети самої людини.

D3.1 — може, але не хоче в принципі. Людина компетентна, але не готова вкладатися. Якщо з боку керівника забезпечені цілі, система стимулювання, розвиток і зворотний зв’язок, це сигнал до розставання.

D4 — автономний професіонал: хоче і може. Висока компетентність і висока мотивація. Саме до цього стану має прагнути команда.

4 стилі керівництва: як «налаштувати» себе під тип людини

Підписуйтеся на наші соцмережі

Кожному типу співробітника відповідає певний стиль керівництва — S1, S2, S3 або S4.

S1 — directing (директивний стиль). Висока директивність і низька підтримка. Менеджер чітко визначає, що і як робити. Цей стиль доречний для D1.

S2 — coaching (наставницький стиль). Висока директивність і висока підтримка. Керівник визначає цілі, але залучає команду до вибору способу їх досягнення. Найчастіше застосовується до D2.

S3 — supporting (підтримувальний стиль). Низька директивність і висока підтримка. Лідер допомагає знайти рішення, але не забирає його собі. Логічна відповідність — D3. В українських реаліях цей стиль іноді підміняють униканням відповідальності. Тому навіть працюючи як партнер команди, керівник повністю несе відповідальність за результат.

S4 — delegating (делегувальний стиль). Низька директивність і низька підтримка. Менеджер передає повноваження, фокусується на стратегії та майбутньому, а не на мікроконтролі. Це стиль для D4.

Важливий нюанс: навіть D4 у межах нової задачі може тимчасово перейти в стан D1. Якщо приблизно 80% його роботи виконуються автономно, це все ще D4. Решта 20% — природна зона S1 для нових цілей.

Професійна довіра як умова делегування

Делегування ґрунтується не на особистій симпатії, а на професійній довірі. Можна довіряти людині як другові, але не довіряти їй критичний проєкт.

Тому випробувальний термін має включати чіткі цілі та задачі, які дозволяють швидко перевірити рівень професійної надійності. Навіть за якісного рекрутингу помилки найму трапляються приблизно у 30–40% випадків. Операційна система має це враховувати.

Проблема «не хочу»: економіка управлінського часу

Найскладніше питання — мотивація. Людину неможливо стабільно «замотивувати» ззовні. Менеджер може один раз пояснити причинно-наслідковий зв’язок між особистими цілями співробітника (дохід, роль, розвиток) і досягненням робочих цілей. Але постійно «підігрівати» мотивацію — стратегія з низькою ефективністю.

Щоб переконатися, що проблема не в управлінні, керівник має забезпечити базові речі: регулярні one-on-one, чіткі KPI, зрозумілу систему бонусів, кар’єрні сходи, карту знань, підтримку старших колег, відповідність обіцяних умов реальності.

Далі — статистика. Було проаналізовано 68 кейсів співробітників, яких намагалися «реанімувати» після втрати мотивації. Лише 25% продовжили працювати і демонстрували хоча б задовільні результати. У 75% випадків співпраця завершилася звільненням або повторним спадом результатів. Частина співробітників самі залишали компанію, не приймаючи формат роботи з KPI, системною звітністю та контролем.

Імовірність успіху — близько одного випадку з чотирьох. Це означає, що витрачати значний управлінський ресурс на «повернення мотивації» економічно невигідно. Раціональніше інвестувати в рекрутинг і культуру результату.

Жорсткі рішення: приклад управлінської позиції

Типова ситуація: сильний співробітник із високим виконанням KPI втрачає інтерес до розвитку. Менеджер планує тривалі розмови та глибоку «реанімацію». Управлінська альтернатива звучить інакше: або швидко створити новий стимул (зокрема фінансовий), або дати можливість взяти паузу — наприклад, сабатікл на 1–2 місяці — після якого рішення про продовження чи завершення співпраці приймається без драматизації.

Такий підхід може виглядати жорстким, але він випливає з тієї ж статистики: управлінський час — обмежений ресурс.

Аудит команди як управлінський інструмент

Практичний крок — системний аудит команди. Для кожного підлеглого зафіксувати рівень мотивації та компетентності, співвіднести це з вашим фактичним стилем керівництва, перевірити, чи немає конфлікту між типом людини і способом управління.

Окремо варто пропрацювати співробітників із низькою мотивацією. Після однієї системної спроби відновити зацікавленість рішення має бути прийняте швидко. Утримання людей, які не хочуть працювати, дорожче за пошук нових.

Стратегічний висновок для менеджера

Ситуаційне лідерство — це не про гнучкість заради гнучкості. Це про точний розподіл управлінської уваги та відповідальності. Керівник має системно розвивати тих, хто готовий зростати, будувати професійну довіру і поступово зменшувати власне операційне втручання там, де команда вже здатна діяти автономно.

Зрілий менеджмент означає відмову від ролі «рятівника». Після перевірки власних управлінських рішень і однієї повноцінної спроби відновити залученість співробітника рішення має бути прийняте швидко і без емоцій. Утримання людей, які системно не включаються в роботу, дорожче за пошук нових — як у фінансовому, так і в часовому вимірі.

Ідеальна управлінська позиція звучить парадоксально: прагнути стану, коли операційних втручань мінімум. На практиці це означає, що команда працює самостійно, а керівник може інвестувати час у стратегію, розвиток бізнесу та побудову наступного етапу зростання.

Команда результату формується не через нескінченні спроби врятувати кожного, а через системність, чіткі очікування, культуру досягнення цілей і готовність приймати зрілі, інколи жорсткі рішення.