Як ми перетворили корпоративний wellbeing на частину культури компанії. Досвід банку «Південний»
Турбота — це коли люди не залишаються наодинці зі своїми викликами під час війни, саме на таких принципах побудована комплексна програма добробуту банку «Південний». Понад 85% співробітників долучились до програми добробуту і їх оцінка – 9,7 із 10. Як спільні сходження в гори, культурні події та нові формати підтримки допомогли зміцнити довіру в компанії і зробили wellbeing одним із факторів стійкості бізнесу, розповідає Юлія Тітуренко, директорка департаменту розвитку людського капіталу банку «Південний».
Підтримка має працювати до того, як людина вигорає
Після початку повномасштабної війни ми побачили, що звичні інструменти підтримки вже не відповідають потребам наших співробітників. Наприклад, індивідуальними консультаціями психологів користувалися лише 3-5% з них, хоча рівень стресу та емоційного виснаження був високим у значно більшої кількості колег.
Внутрішні опитування показали, що на заваді часто ставали небажання залишатися зі своїми переживаннями наодинці, недостатність часу або досвіду для індивідуальних сесій та, поруч з цим ми побачили і сильний запит на спільні соціальні активності та підтримку колективу. Саме тоді ми зрозуміли: потрібно не чекати, поки людина попросить про допомогу, а зробити підтримку природною частиною повсякденного життя. Так у 2025 році банк «Південний» переосмислив турботу про команду і з’явилася оновлена Програма добробуту.
Це точно не була реакція за принципом «загасити пожежу». Ми свідомо будували довгострокову модель добробуту, яка допоможе колегам зберігати внутрішню стійкість у тривалих кризових умовах. Ми хотіли, щоб wellbeing перестав бути набором окремих сервісів і став частиною щоденного життя компанії. Тому програма отримала продовження і у 2026 році.
Що потрібно співробітникам? Ми запитали команду – і перебудували програму підтримки
Найбільшим викликом став саме емоційний добробут. Люди навчилися працювати в умовах постійної невизначеності, але внутрішній ресурс поступово виснажувався. Тому ми зробили акцент на відновленні через різні формати – від зустрічей із психологами до культурних подій, походів у гори та командних активностей.
Водночас усі чотири напрями – емоційний, фізичний, соціальний і фінансовий – взаємопов’язані. Адже складно говорити про психологічний комфорт, якщо людина не відчуває фізичної, фінансової чи соціальної безпеки.
Так само з’явилася і можливість отримати консультації юристів. Під час опитувань колеги зазначали, що хотіли б мати доступ не лише до психологічної, а й до правової підтримки. Ми врахували цей запит, адже важливо, щоб програма не залишалася статичною, а відповідала тим викликам, з якими наші колеги стикаються сьогодні.
Не корпоратив, а відновлення: чому ми інвестуємо в походи та мистецтво
Спільні походи в гори — це не просто поїздка, а разом пережитий досвід. Під час сходження люди підтримують одне одного, разом долають труднощі й досягають мети. Підняття на найвищу точку України – Говерлу – це особливий досвід. Для багатьох це була втілена мрія, а для когось – можливість уперше наживо познайомитися з колегами, з якими раніше спілкувалися лише онлайн.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Водночас ми розуміли, що такий формат може підійти не всім. Тому, отримавши зворотний зв’язок від команди, додали до програми поїздку на Драгобрат – менш складний варіант для тих, хто хотів долучитися до гірських активностей, але не був готовий до сходження на Говерлу. Так більше співробітників отримали можливість відпочити разом із колегами й відчути переваги спільного досвіду. Для нас це один із простих прикладів того, як зворотний зв’язок від команди безпосередньо впливає на програму.
Програма «Рік українського мистецтва» у банку – це передусім про сенси. Вона дає можливість кожному співробітнику відвідати разом із колегами театральні вистави, оперу та балет, хореографічні постановки або концерти музичних виконавців. Ми хотіли повернути співробітникам те, чого дуже бракує під час війни: можливість надихатися, переживати сильні емоції, відкривати для себе українську культуру й обговорювати її разом. За відгуками колег, ці події стали не лише культурним дозвіллям, а й способом відновити внутрішній ресурс, подивитися на звичні речі під іншим кутом.
Перестали оцінювати активності – почали відслідковувати зміни в поведінці людей
Загальний рівень користування програмою перевищив запланований показник: за цілі не менше 80% програмою скористалися 85,5% співробітників. Середня оцінка корпоративних wellbeing-активностей також перевершила очікування: за планом не нижче 9 із 10 працівники оцінили їх у 9,7 бала. Задоволеність програмою добробуту продовжує зростати. Якщо у 2023–2024 роках її оцінювали в 8,5 бала, то у 2024–2025 роках показник зріс до 8,7, а у 2025–2026 роках досяг 9 балів.
Якщо і існує якийсь секрет таких високих цифр, то він дуже простий: ми перестали створювати програму «для співробітників» і почали створювати її разом із ними. Перед оновленням програми ми аналізували потреби команди, збирали зворотний зв’язок після кожної активності та постійно коригували формати. Тобто програма залишалася живою і відповідала реальним запитам співробітників.
Частка працівників, які використовують добровільне медичне страхування (ДМС) для профілактики, суттєво зросла. Якщо у 2024–2025 роках 40% тих, хто користувався ДМС, хоча б раз проходили профілактичні чекапи, аналізи чи консультації, то у 2025–2026 роках цей показник зріс до 58%.
Ми зробили так, щоб профілактика стала звичною частиною корпоративного життя. Поряд із медичним страхуванням з’явилися «Дні здоров’я», виїзні обстеження, лекції лікарів і практичні рекомендації щодо здорового способу життя. Це змінило саму модель поведінки: співробітники дедалі частіше почали використовувати ДМС не лише для лікування, а й для профілактичних оглядів.
Частка працівників, залучених до активностей емоційного добробуту, перевищила запланований показник: за цілі не менше 30% участь у таких заходах взяли 31,2% співробітників. Ефект відновлення після участі в активностях відзначили 87,5% учасників, що перевищило плановий показник у 80%. Працівники повідомили про перезавантаження, зниження рівня стресу та покращення емоційного стану.
Добробут – це не окремий HR-проєкт, а чинник, що впливає на стійкість бізнесу. Коли працівники відчувають підтримку, довіряють одне одному і мають внутрішній ресурс, вони працюють більш злагоджено, швидше знаходять рішення і можуть приділяти більше уваги клієнтам.
Після запуску програми 98,5% учасників спільних активностей відзначили покращення взаємодії з колегами, а оцінка впливу на довіру в командах становила 9,52 бали з 10. Адже ми розглядаємо добробут як інвестицію не лише в команду, а й у якість сервісу та стійкість бізнесу.
Програма добробуту не має фінальної версії , і це її головна перевага
Ми не боїмося досягти «стелі», програма змінюється разом із командою. Якщо змінюються потреби співробітників, ми переглядаємо й самі формати підтримки. Ми постійно аналізуємо зворотний зв’язок від співробітників і переглядаємо формати підтримки відповідно до їхніх потреб. Саме тому програма не завершилася у 2025 році, а продовжила розвиватися і у 2026.
Цього року ми доповнили напрям емоційного добробуту новими форматами спільного відновлення: турами вихідного дня, коли колеги можуть разом вирушити на екскурсії Україною, та «Місяцем кіно» з кінопоказами в банку. Також розширили програму відзнак до ювілейних дат роботи. У напрямі фізичного добробуту з’явилися курси з надання першої допомоги, а в соціальному — додатковий вихідний у день народження.
За цей час ми ще раз переконалися: потреби команди змінюються. Тому програма також не може залишатися незмінною — ми постійно доповнюємо її новими складниками й відмовляємося від того, що вже не працює. Найкращий показник для нас — коли колеги самі пропонують нові ідеї та хочуть впливати на розвиток програми.
Місце сили для команди: що насправді допомагає людям у кризові часи
Місце сили виникає тоді, коли співробітники відчувають, що про них пам’ятають не лише у складний момент, а щодня. Ми намагалися зробити турботу частиною корпоративної культури: від матеріальної підтримки й медичного страхування до можливостей відпочивати, спілкуватися та переживати позитивний досвід разом. Саме ця щоденна турбота допомагає людям відчувати опору навіть тоді, коли навколо стільки невизначеності.
Програма — жива система, що розвивається разом із працівниками. Наше завдання – і надалі інтегрувати турботу в повсякденне життя співробітників, зміцнювати культуру взаємної підтримки та створювати середовище, де wellbeing є невід’ємною частиною корпоративної культури.
Якщо говорити про поради іншим компаніям, які прагнуть подбати про добробут своїх співробітників, то вона буде такою: не починайте з переліку активностей – почніть із людей. Поставте собі запитання: що насправді допоможе вашій команді саме зараз, і регулярно запитуйте її про це.
Ми переконалися, що в кризові часи люди найбільше цінують не додаткові бонуси, а відчуття, що вони не залишилися зі своїми труднощами сам на сам. Турбота працює лише тоді, коли стає не окремою програмою, а частиною культури компанії. Саме тоді вона допомагає співробітникам залишатися стійкими, а бізнесу – ефективним навіть у найскладніші часи.