Війна, управління командою та особистий досвід
Дуже багато років тому і в зовсім іншій країні я опинився перед складним управлінським завданням. Мені було лише 23 роки, і мене цілком несподівано призначили на високу посаду – таку, до якої люди зазвичай ішли десятиліттями. Але радості було мало: мене фактично поставили на чолі старої радіостанції радянського зразка – 40 співробітників, ще бобінні магнітофони, коли весь світ уже монтував звук на комп'ютерах, звичка працювати повільно й виконувати всі забаганки місцевої влади…
А моє завдання було – перетворити все це на першу державну FM-станцію. Ось тільки я до цього ніколи не працював на радіо. Колектив мене не знав і не поважав – я був молодшим за будь-кого зі своїх підлеглих.
Сьогодні я б за таке завдання, можливо, і не взявся б. Але тоді, через молодість і недосвідченість, – погодився. І врешті, як це не дивно, все вийшло. І сьогодні, згадуючи ту мою роботу, я розумію: тоді я суто інтуїтивно використовував багато підходів і методів, які сьогодні відомі під назвою «Адаптивне управління».
Це те, як керівникові діяти в сучасному світі, де причинно-наслідкові зв'язки не завжди очевидні, плани миттєво застарівають, а організація поводиться не як машина, а як жива система. До речі, саме останній момент допомагає мені всю мою кар'єру управлінця й бізнес-аналітика: я за освітою біолог. Мене довго і добре вчили працювати саме з живими – тобто недетермінованими – системами.
Світ змінюється надто швидко
У дорогих бізнес-школах майбутніх власників ступеня MBA досі вчать, що бізнес можна досить точно описати. Поставити цілі, розкласти їх на завдання, призначити відповідальних, визначити KPI і потім контролювати виконання. Не сперечаюся, такий підхід чудово працює там, де середовище відносно стабільне і де причинно-наслідкові зв'язки відомі.
Але де і коли ви самі востаннє бачили таку ситуацію? До війни? До ковіду? До глобальної фінансової кризи? Усі вже, здається, знають сенс абревіатур на кшталт VUCA або BANI – висока мінливість, невизначеність, складність і неоднозначність. Тобто наш світ сьогодні. Світ, у якому менеджер стикається одночасно з технологічними змінами, війною, зміною ринків, дефіцитом людей, AI, новими регуляціями, зміною поведінки клієнтів.
Нещодавно зустрів у Facebook велику добірку управлінських стереотипів. Прямісінько з тієї, колишньої епохи, коли топменеджер корпорації міг вимагати від підлеглих подати йому «план інновацій на наступні п'ять років» (це вже анекдот, здається).
Ось деякі з таких стереотипів:
- Якісна стратегія – це основа для хорошого плану дій, а якісне управління забезпечує контроль виконання.
- Якщо рішення перевірене часом, воно видаватиме очікувані результати.
- Будь-яке завдання можна вирішити, зібравши достатньо даних і залучивши потрібних експертів.
- Експерименти – це марна трата ресурсів, тому їх потрібно добре продумувати заздалегідь.
- Успіх пілотного проєкту підтверджує правильність плану.
- Здобутий досвід і попередні успіхи – хороша основа для ухвалення рішень топменеджером.
- Щоб зберегти експертизу та професійні знання, їх слід формалізувати.
- Спочатку потрібно проаналізувати ситуацію, і лише потім – діяти.
- Централізація і контроль усередині організації забезпечують її керованість та результати.
- Хороший керівник повинен знати відповідь або рішення проблеми.
Підписуйтеся на наші соцмережі
- Бути послідовним – це триматися обраного курсу.
- Кожна проблема має своє ім'я та прізвище.
- Люди важливіші за процеси та інструменти. Але немає незамінних людей.
Це – стара управлінська логіка. Але складні системи змінюються разом зі світом, у якому ми живемо. Одна з ключових компетенцій сучасного керівника – це вже не здатність скласти ідеальний план, а здатність зрозуміти, з якою ситуацією він зіткнувся і який тип управління тут взагалі застосовний. Іноді потрібно суворо керувати процесом. Іноді – залучити експерта, причому з іншої галузі знань. Іноді – поставити серію експериментів. А іноді єдине завдання керівника – негайно стабілізувати ситуацію.
Іншими словами, сучасне управління дедалі частіше стає не управлінням виконанням, а управлінням адаптацією.
Cynefin: усе вже придумано
У гарний час ми живемо: на кожне завдання є свій фреймворк! У цьому разі я говорю про підхід Cynefin – це концептуальна структура для ухвалення рішень і розуміння складних систем, яку розробив Дейв Сноуден у 1999 році. Слово cynefin у перекладі з валлійської означає «середовище існування» або «місце проживання». Мета фреймворку – допомогти керівникам і командам визначити тип проблеми, з якою вони зіткнулися, та обрати правильну тактику дій у ситуації, коли стандартні методи не працюють або дають непередбачуваний ефект.
Cynefin пропонує п'ять контекстів ухвалення рішень (т. зв. «областей») – зрозумілий, складний, комплексний, хаотичний і невизначений (плутанина, сум'яття, безлад). Визначення контексту допомагає менеджеру розібратися у своєму сприйнятті ситуації, у власній поведінці та поведінці інших людей.
Зізнаюся, для мене знайомство з Cynefin викликало реакцію на кшталт «О! Технарі відкрили для себе біологію!». Дейв Сноуден створив цей фреймворк, працюючи в IBM Global Services, де він займався дослідженнями в галузі теорії систем, теорії складності, теорії мереж і теорій навчання. Пізніше він розвивав його як засновник і директор Центру організаційної складності IBM Cynefin, створеного 2002 року.
Я все те саме вивчав з іншого боку, через біологічні системи, від будови клітини до поведінки біоценозів. По суті, ми маємо два різні підходи до управління складними системами – математичний і природничо-науковий. Цікаво те, що результати виявляються однаковими – просто описуються через зовсім різні термінології.
Центральні ідеї Cynefin
Одна з центральних ідей цього підходу: не всі управлінські завдання належать до одного типу реальності. Cynefin пропонує п'ять контекстів ухвалення рішень, або «областей»: зрозумілий, складний, комплексний, хаотичний і в центрі невизначеність.
Є «упорядковані системи» – у них існує відносно стійкий причинно-наслідковий зв'язок. Наприклад, бухгалтерія, нарахування зарплати або стандартний процес закупівлі. Якщо процес добре описаний, його можна стандартизувати, автоматизувати й контролювати.
Усередині упорядкованого середовища можна додатково розрізняти очевидні та експертні завдання. В очевидній ситуації відповідь відома заздалегідь: «сталося X → робимо Y». В експертній ситуації правильна відповідь існує, але її потрібно знайти за допомогою аналізу. Наприклад, інженер шукає причину поломки турбіни. Причина існує, просто її ще необхідно діагностувати.
Є інакше влаштоване «складне середовище» – у ньому вже не можна заздалегідь точно визначити, до чого призведе та чи інша дія. Причинно-наслідкові зв'язки стають зрозумілими вже потім, для тих, хто вцілів. Хороший приклад – те саме «впровадження AI в бізнес», якому одні співробітники опираються до кінця, а інші – активно підхоплюють (але роблять це виходячи зі своїх власних уявлень про те, «як потрібно»).
У складному середовищі працює така логіка: «спробувати → подивитися, що сталося → посилити корисне → зупинити шкідливе».
Ну і, нарешті, є такий рідний і звичний нам останнім часом «хаос». У хаосі немає часу досліджувати систему. Потрібно спочатку відновити мінімальний порядок. Якщо горить гараж з автопарком компанії, збирається натовп розгніваних клієнтів або під час обстрілу «прилетіло» по виробництву, керівник не призначає стратегічну сесію, він вирішує проблему тут і зараз, у ручному режимі.
Тут своя логіка: «дій → стабілізуй → оціни ситуацію → переходь до нормальнішого режиму управління».
Принципово важливо, що в цьому фреймворку організація розглядається як складна адаптивна система (біологічна, щоразу поправляю я). Це важливо, тому що традиційна теорія управління представляє організацію як машину. А саме: є структура, є процеси, є керівництво, є виконавці. Припускається, що якщо правильно налаштувати елементи машини, вона має працювати. («Шестерінки крутяться».)
Але реальна організація набагато більше нагадує екосистему (правильніше сказати – біоценоз). У ній поруч існують живі люди, формальні правила, неформальні стосунки, особисті інтереси, страхи, кар'єрні амбіції, технології, клієнти, ринки, законодавство, звички, і все це – у середовищі безперервних змін.
Оскільки всі перелічені елементи постійно взаємодіють, невеликий вплив з боку топменеджера іноді майже нічого не змінює, а іноді запускає величезну ланцюгову реакцію. Наведу приклад з особистого досвіду. Запросили мене для проведення незалежного аудиту бізнес-процесів у компанії. В одній компанії – прийняли результат, вивчили його, дещо поправили і спокійно працюють далі. В іншій компанії – аналогічне дослідження викликало страшний скандал усередині та перестановки майже всього менеджменту. Тому що виявилося, що бізнес-процеси були побудовані так, що приносили прибуток не фірмі, а конкретним людям.
Cynefin – це насамперед інструмент визначення того, «у якому типі ситуації ми перебуваємо». Далі завдання – підібрати правильний спосіб ухвалення рішень.
У ясному середовищі: «Sense → Categorize → Respond». Зрозуміти ситуацію, класифікувати її та застосувати відоме правило.
В експертному середовищі: «Sense → Analyze → Respond». Зібрати дані, проаналізувати, обрати рішення.
У складному середовищі: «Probe → Sense → Respond». Провести безпечний експеримент, спостерігати реакцію системи, діяти далі.
У хаотичному середовищі: «Act → Sense → Respond». Спочатку діяти, потім аналізувати.
Дуже важливий інструмент Cynefin – safe-to-fail experiments, тобто експерименти, помилка в яких не зруйнує організацію. Наприклад, замість того щоб упроваджувати нову систему мотивації одразу для 800 співробітників, можна протестувати три різні підходи на трьох підрозділах. Потім подивитися не лише на KPI, а й на несподівані ефекти. Це принципово інший стиль управління: не «я знаю правильне рішення», а «я створюю умови, в яких система сама покаже, які рішення працюють».
Також Cynefin передбачає обов'язкове дослідження доступного для змін і пошук важелів впливу. Тому що в складних системах неможливо контролювати все. Хоча б тому, що керівник (зокрема колективний) не все бачить, не все розуміє, що бачить, і не все розуміє правильно. Розумний топменеджер тут запитує себе: «Що в цій системі ми справді можемо змінити?»
Є речі, практично недоступні для змін. Наприклад, війна, посеред якої ми всі живемо, економічна ситуація, законодавство, дії конкурентів.
Є елементи, які можна змінити частково. Наприклад, поведінка клієнтів, дії співробітників, стосунки партнерів.
А є те, що організація реально добре контролює: структура процесів, IT-інфраструктура, правила ухвалення рішень, мотивація працівників, структура комунікацій.
Ґрунтуючись на цьому розумінні, хороший управлінець постійно ставить питання: «Де мінімальна зміна здатна змінити патерн поведінки всієї системи?» Це називається leverage point, точка прикладання невеликого зусилля, яке створює велику зміну.
Класичний приклад, який наводять творці фреймворку: відділ продажів погано працює. Можна провести дороге й обов'язкове навчання для всіх співробітників. А можна дослідити проблему і зрозуміти, що 70% неузгодженостей – через те, що менеджери отримують заявки без зазначення бюджету клієнта. Зрештою одне виправлене поле в CRM дає більший ефект, ніж місяці навчання.
Там ще багато цікавого – наприклад, безперервна підготовка до невідомого та дії під час кризи, або особиста адаптивність лідера організації, або використання штучного інтелекту в управлінні. Але це вже менш важливо, ніж та база, яку я виклав.
Підсумуємо
Усе, про що йшлося вище, можна звести до однієї формули принципово важливого переходу в стилі дій топменеджера. Старе управління: «зрозуміти → спланувати → наказати → проконтролювати» має змінитися на адаптивне управління: «спостерігати → визначити тип ситуації → висунути гіпотези → експериментувати → вчитися → адаптуватися». Взагалі-то саме це і відбувається з нами під час війни. Але погодьтеся, краще це усвідомлювати, ніж переживати, що бізнесом не вдається керувати за підручниками.
Для мене як для людини з бекґраундом бізнес-аналітика є
свій висновок. Бізнес-аналіз традиційно вчить запитувати: «Як влаштована
система?». Cynefin додає друге, сильніше питання: «Як система реагуватиме, якщо
ми почнемо її змінювати?» Це вже перехід від аналізу процесів до архітектури
організаційних змін. Фреймворк показує, що з часом системи можуть переходити з
одного домену в інший (наприклад, інновація з хаосу через експерименти стає
комплексною, а потім – ускладненою, і вже потім – простою).
Денис Стаджі