Labubu і Pop Mart: як дефіцит створив бізнес на $2 млрд

Два роки тому назву Labubu майже не знали за межами Азії. Потім Ліса з Blackpink прикріпила плюшевого монстра до сумки, опублікувала фото — і за тиждень продажі Pop Mart у Південно-Східній Азії зросли на 30%. Одну рідкісну фігурку згодом продали на аукціоні за $170 тис.

Проте знаменитості лише прискорили процес, який компанія готувала роками. YouTube-канал Statrys розібрав, як Pop Mart поєднала blind box, штучний дефіцит і вторинний ринок, перетворивши іграшку за $30 на бажаний актив. Ця сама система дала збій, коли компанія вирішила виробляти більше.

Як Labubu стала для Pop Mart бізнесом майже на $2 млрд

Labubu створив у 2015 році ілюстратор Касінг Лунг, який народився в Гонконзі та виріс у Нідерландах. Персонаж із гострими вухами, дев’ятьма зубами й усмішкою на межі милого та моторошного з’явився у книжковій серії The Monsters.

Pop Mart заснував у Пекіні у 2010 році Ван Нін. Спочатку компанія продавала чохли для телефонів, косметику й гаджети, але бізнес майже не зростав. Перелом стався, коли засновник помітив стабільний попит на колекційні фігурки та зосередився на blind box.

Покупець платить $10–30 за закриту коробку, не знаючи, яка модель усередині. Серія зазвичай містить близько 12 стандартних фігурок і одну секретну з шансом приблизно 1 до 72.

У 2019 році Лунг ліцензував персонажів Pop Mart. Чотири роки Labubu залишалася однією з багатьох фігурок, доки в жовтні 2023-го не з’явилася як плюшевий брелок.

У 2024 році франшиза принесла близько $430 млн — більш ніж на 700% більше, ніж роком раніше. У 2025-му показник сягнув $1,95 млрд, або 38% усіх продажів компанії. Продажі у США зросли у 12 разів, а на піку Pop Mart коштувала дорожче за Hasbro, Mattel і Sanrio разом.

Чому бізнес-модель Pop Mart працювала краще за рекламу

Знаменитості дали Labubu видимість, але попит утримувала система, побудована на чотирьох механізмах:

Відео з розпакуванням 10, 20 або 50 коробок стали безоплатною рекламою. Labubu за $30 могла коштувати $300 на вторинному ринку, а премія на рідкісні видання сягала 2000%.

Pop Mart не заробляла на перепродажі, однак високі ціни переконували покупців, що вони не просто витрачають гроші. До кінця 2025 року компанія мала 72 млн зареєстрованих учасників у материковому Китаї, а частка повторних покупок становила 55,7%.

Blind box робив купівлю грою, дефіцит — полюванням, а перепродаж — доказом того, що товар нібито не втрачає вартості. Саме ця конструкція, а не лише підтримка знаменитостей, перетворила книжкового персонажа на глобальний бізнес.

Як Pop Mart збільшила виробництво Labubu у 100 разів

Підписуйтеся на наші соцмережі

У 2025 році дефіцит став некерованим. У британських магазинах виникали сутички, тому Pop Mart прибрала плюшеві моделі з полиць і перевела продажі в онлайн. У Каліфорнії зі складу викрали товарів на $30 тис., а перекупники з ботами викуповували партії раніше за звичайних клієнтів.

Компанія обрала стандартне рішення — масштабування. На початку 2024 року вона виробляла близько 300 тис. плюшевих іграшок на місяць, а наприкінці 2025-го — 30 млн. Менш ніж за два роки випуск зріс у 100 разів, до нього залучили фабрики у В’єтнамі, Індонезії та Камбоджі.

Логіка виглядала переконливо. Якщо фабрика може додати товар, навіщо дозволяти перекупникам забирати різницю між роздрібною та ринковою ціною?

Однак покупці платили $300 не за плюшевий брелок. Вони платили за складність його отримання. Дефіцит був не перешкодою для бізнес-моделі, а частиною самого продукту.

Чому доступність Labubu зруйнувала її цінність

Після розширення пропозиції ціни більшості моделей на вторинному ринку впали вдвічі, а деякі опустилися нижче роздрібних. Перекупники почали скидати запаси, ще сильніше тиснучи на ціни.

Разом із премією зникли полювання, драматургія розпакувань і відчуття вигідної покупки. Іграшка, придбана за $30 і продана за $300, здавалася активом. Та сама річ із ціною $15 на вторинному ринку вже виглядала імпульсивною витратою.

Система почала працювати у зворотному напрямку. Коли товар є в наявності, немає сенсу полювати за новим релізом. Коли секретна модель не має високої вартості, розпакування втрачає інтригу. Коли знайомий розповідає не про десятикратне зростання ціни, а про падіння вдвічі, нові покупці не поспішають входити в гру.

Водночас у третьому кварталі 2025 року виручка зросла на 250%. Pop Mart постачала товар швидше, ніж згасало бажання його купувати, тому фінансові показники ще відображали попередню хвилю попиту.

Зсередини компанії могло здаватися, що стратегія працює. Насправді продажі вимірювали минулий ажіотаж, тоді як вторинний ринок уже показував майбутнє.

Pop Mart після піка Labubu: рекорди без довіри інвесторів

До середини 2026 року пошуковий інтерес до Labubu впав на 90% від піка серпня 2025-го. Акції Pop Mart втратили понад половину літньої вартості, а капіталізація скоротилася на $33 млрд.

У березні компанія повідомила про рекордні результати: $5,4 млрд виручки та $1,8 млрд прибутку. Дохід зріс на 185%, а прибуток — більш ніж на 300%. Проте того самого дня акції впали на 22%, оскільки інвестори вже бачили уповільнення головного двигуна продажів.

Pop Mart не опинилася на межі краху. Вона залишилася надзвичайно прибутковою компанією. Проблема полягала в іншому: ринок більше не був готовий оцінювати її так, ніби ажіотаж навколо Labubu триватиме безкінечно.

Ситуацію погіршили підробки Lafufu. На окремих платформах вони становили до 40% оголошень. Британська влада вилучила контрафакту на £3,5 млн, а багато іграшок не пройшли базових тестів безпеки.

Для продукту, цінність якого залежить від автентичності, статусу й рідкісності, масова поява копій стала додатковим ударом. Покупець дедалі частіше сумнівався не лише в майбутній вартості фігурки, а й у тому, чи справжня вона взагалі.

Як Labubu змінила уявлення про китайські бренди

Pop Mart довела, що китайська компанія може продавати Заходу не дешеве виробництво, а власний бренд і бажання ним володіти.

У 2025 році продажі в Америці зросли більш ніж у вісім разів і досягли близько $940 млн. Закордонні ринки забезпечили 44% виручки, а мережа компанії охопила 630 магазинів у 20 країнах.

Флагмани відкрилися на П’ятій авеню та Оксфорд-стріт — адресах, які традиційно обирають люксові бренди. Валова маржа Pop Mart сягнула 72%. Для порівняння, компанії, що конкурують переважно ціною, часто працюють із валовою маржею на рівні 30–40%.

Labubu коштує у виробництві кілька доларів, а решта ціни припадає на дизайн, статус, рідкість і належність до спільноти. Саме так працюють сильні бренди: покупець платить не стільки за матеріали, скільки за значення товару.

У січні 2026 року під час візиту британського прем’єра до Китаю плани Pop Mart відкрити європейську штаб-квартиру в Лондоні та сім нових магазинів у Великій Британії стали частиною торговельних переговорів.

Компанія, яка починала з фігурок у закритих коробках, опинилася в центрі економічної дипломатії між двома великими державами. Це показало, що історія Labubu давно вийшла за межі ринку іграшок.

Чи зможе Pop Mart повторити феномен Labubu

Компанія намагається перейти від короткого хайпу до моделі Disney. Sony Pictures працює над фільмом про Labubu, до якого залучений режисер Paddington. Pop Mart розширює тематичний парк у Пекіні та продає золоті прикраси з персонажем дорожче ніж за $2 тис.

Паралельно вона розвиває Molly, Crybaby і Twinkle Twinkle. Кожен із цих персонажів уже приносить сотні мільйонів доларів на рік. Ставка полягає в тому, що персонаж може пережити цикл моди, якщо навколо нього послідовно створювати власний світ, нові формати й емоційний зв’язок із покупцем.

Однак перетворити blind box-персонажа на довгострокову культурну франшизу складніше, ніж розширити виробництво. Mickey Mouse пережив десятиліття завдяки фільмам, історіям, паркам і постійному оновленню контексту. Labubu поки що має довести, що здатна існувати після завершення дефіциту.

Кейс Pop Mart показує: для колекційних, преміальних і статусних товарів обмежена доступність може бути частиною цінності, а не виробничою проблемою. Перед масштабуванням бізнесу варто з’ясувати:

Pop Mart уже довела, що глобальне бажання можна сконструювати. Тепер її головне випробування — з’ясувати, чи можна відновити його після того, як компанія сама прибрала причину полювання.