Фаундер може вийти з операційки, але не з реальності власної компанії

Зі зростанням компанії фаундер неминуче відходить від частини операційних задач. З’являються керівники напрямів, окремі команди, процеси й рівні відповідальності. Це нормальний етап розвитку бізнесу, але разом із ним з’являється інший ризик: у якийсь момент засновник починає отримувати більшість інформації про власну компанію вже в обробленому вигляді.

Я досить скептично ставлюся до поради, що на певному етапі фаундер має повністю відійти від продукту, технологій і щоденних цифр та залишити собі тільки стратегію. На практиці частина рішень стає гіршою саме тоді, коли між тобою і реальним станом бізнесу з’являється занадто багато звітів.

Тому для мене є кілька зон, з яких фаундер не повинен повністю виходити навіть у великій компанії. Це точно не про мікроменеджмент і не про спробу контролювати кожне рішення команди. Після делегування важливо не втратити прямий контакт із реальністю бізнесу і не почати бачити її тільки через чужі висновки, звіти та перекази.

Наприклад, цифри я досі дивлюся сам щоранку. Мені важливо бачити вихідні дані, а не тільки висновок, який уже зробив хтось із команди. Дані часто показують проблему раніше, ніж вона потрапляє у звіт або на зустріч.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Те саме стосується ключових людей. Найм і звільнення C-level та лідів для мене залишаються рішеннями, у яких фаундер має брати особисту участь. Сильний або слабкий керівник впливає на компанію не кілька тижнів, а наступні роки, і наслідки такого рішення складно швидко виправити.

Окрема тема це технології. Якщо сам не торкаєшся продукту, не тестуєш те, що будує команда, і поступово відходиш від технічного контексту, через певний час стає складніше оцінити і строки, і якість, і сам рівень складності.

Зараз це особливо важливо через швидкість змін у технологіях та AI. Те, що кілька років тому було складним окремим продуктом, сьогодні може стати функцією або готовим інструментом. Тому оцінку технологій я теж не делегую повністю: сам дивлюся, що будує команда, сам тестую. Інакше через рік мені можна продати будь-що.

Є ще фінанси. Як би не хотілося відділити стратегію від операційки, стратегічні рішення все одно впираються в бюджети, великі витрати й розподіл ресурсів. Тому ці речі фаундеру варто тримати в прямому полі зору: не погоджувати кожен рахунок, а розуміти, куди йдуть значні суми, які рішення вони підтримують і які наслідки матимуть для бізнесу.

Для українського бізнесу прямий контакт із такими речами особливо важливий. Ми працюємо в середовищі, де за кілька місяців можуть змінитися ринок, команда, бюджет або технологія. Чим довший ланцюг між фаундером і реальною ситуацією, тим пізніше він бачить, що щось уже змінилося.

Для мене роль фаундера з ростом компанії не зводиться до того, щоб усе далі відходити від операційки. Важливіше не втратити здатність самому розуміти ключові речі, на яких потім будуються стратегічні рішення.