«Жоден фаундер за 20 років не зник із грошима»: Вікторія Тігіпко про те, як будувати довіру в венчурі
Поки західні фонди обережно обходять український оборонний ринок через внутрішні комплаєнс-обмеження, учасниця стратегічної ради Diia.City United, засновниця TA Ventures та ICLUB Вікторія Тігіпко будує портфель без жодного західного інституційного інвестора – і вважає це перевагою, а не проблемою.
В інтерв'ю для SPEKA вона розповідає, які напрями DefenceTech мають реальний шанс вийти на глобальний ринок, чому фонд свідомо ігнорує хвилю дешевих AI-стартапів за 5 тисяч доларів, як змінюється архітектура венчурних інвестицій – а наостанок пояснює, що спільного між тим, як вона будує венчурний фонд, спільноту жінок у технологіях WTECH і українську кіноіндустрію як бізнес.
Які оборонні технології мають реальний комерційний потенціал для виходу на глобальний ринок?
Усе, що пов'язано з даними. Софт, сервіси, супутникові дані – усе, що стосується роботи з радіочастотами і сенсорами.
Саме ці напрями мають реальний шанс масштабуватися за межі українського ринку.
Як фонду вдається долати обережність західних інституційних інвесторів щодо DefenceTech?
У нас немає жодного західного інституційного інвестора – і, слава Богу, нам ні з ким узгоджувати рішення. Ми самі приватні інвестори: приватний сектор, переважно українці, наші європейські фаундери, партнери з Азії та Європи. Для нас це питання просто не стоїть – усі, з ким ми працюємо, розуміють, у які сектори ми дивимось, і почуваються з цим комфортно. DefenceTech ніколи не перевищує 15-25% фонду, тому це керований ризик.
Ми – нестандартний венчурний (evergreen) фонд, по суті – ціла інвесторська екосистема. Кожні два роки піднімаємо 35-50 мільйонів доларів на 35-50 компаній, у середньому мільйон на компанію на сіді, з можливістю довкладати до 5-10% фонду в компанії, які показують найкращий розвиток.
Тут же криється і наша відмінність від колег по цеху: ми втрачаємо лише близько 10% портфельних компаній, тоді як стандартна практика на ринку – 40-70% втрат. Причина проста: ми серйозно й особисто керуємо власними грошима, грошима наших рідних, близьких і фаундерів – особиста зацікавленість тут відіграє велику роль.
Ми свідомо диверсифіковані географічно: близько 60% портфеля – США, 15-20% – Європа (Британія, Німеччина, Південна Європа, переважно Іспанія), і 15-20% – Азія, зокрема Південно-Східна Азія, Корея, Японія. Мало інституційних інвесторів взагалі розуміють, як можна одночасно працювати на всіх цих географіях – а в нас просто є партнери в кожному з цих регіонів.
Поріг входу в технологічний бізнес завдяки AI впав до кількох тисяч доларів. Як це змінює вашу стратегію на ранніх стадіях?
Ми в цей сегмент не заходимо і не плануємо. Так, зараз дуже легко зробити маленький бізнес – по суті, ходити вулицями й підключати AI-обгортки маленьким e-commerce-магазинам, салонам, сервісним компаніям, яким ще вчора ніхто не пропонував такі рішення. Це справді можна перетворити на бізнес, але нам це нецікаво.
Ми інвестуємо в компанії, які будують AI-agentic шар (agentic layer) для складних, зарегульованих індустрій, куди важко зайти: охорона здоров'я, біотех, кібербезпека, індустріальні кластери – наприклад виробництво батарей, чипів та інфраструктурних шарів для AI.
Це індустрії, де держава чи великі корпорації є основним замовником, а щоб туди зайти, потрібно глибоко інтегруватися в робочий процес клієнта, працювати з чутливими даними і будувати власну data mode, на основі якої вже розгортається agentic-шар.
Це працює і на дуже вузьких, специфічних вертикалях. Наприклад, одна з наших портфельних компаній повністю взяла під себе франчайзингову індустрію – побудувала цілу бібліотеку AI-рішень тільки для франчайзингу. Логіка проста: розробивши рішення для одного McDonald's, вона отримує оплату від усіх McDonald's у світі.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Ще один важливий фактор сьогодні – політика. Кожна країна хоче мати власну технологічну агенду – Британія своє, Франція своє, Німеччина своє, навіть скандинавські країни й Бенілюкс. Єдиної спільної агенди немає, і це відкриває простір для менших, але цілком життєздатних бізнесів на великих європейських ринках.
Наші портфельні пріоритети змінюються кожні 2-3 роки, а помітніше – кожні 5 років: у 2010, 2015, 2020 і 2025 роках ми інвестували в абсолютно різні речі. Сьогодні AI-хвиля тягне за собою попит на дефіцитні фізичні ресурси – енергію, метали, мідь, срібло – і потребу відновлювати виробництва, які раніше повністю віддавали на аутсорс, наприклад виробництво чипів у США та Європі, а не лише на Тайвані.
Ми навіть інвестуємо в нове покоління дата-центрів із уже готовою базою клієнтів – наприклад проєкти в Омані чи Малайзії, де дешева електроенергія і статус регіональних «Швейцарій».
І окремо наголошу: це не інвестиції по 5 тисяч доларів. У нас середній чек – мільйон доларів, з можливістю довкладати до 3-5 мільйонів чи 5-10% фонду в компанії, які нам особливо подобаються.
Які індустрії, крім SaaS і фінтеху, отримають найбільший практичний прорив від AI найближчими роками?
Насамперед усі зарегульовані індустрії, пов'язані з реальними бізнес-результатами. Digital Health – суперіндустрія, яка отримує все найкраще, що з'являється в AI. BioTech – моделі білків, розробка нових ліків, вакцин – усе це рухається зі швидкістю, коли новини про прориви виходять одна за одною.
Далі – все, що пов'язане з розробкою софту в широкому сенсі і заміщенням рутинної, повторюваної праці, яку можна замінити доступним «нескінченним знанням». Це вивільняє людські ресурси для того, де AI поки безсилий – класичного інженерингу: будівництва фаундрі (заводів з виробництва чипів), нових типів виробничих потужностей, розбудови нової енергетики.
В Україні у нас є портфельна компанія, яка активно займається перенавчанням ветеранів у партнерстві з державою. Наступний закономірний крок для неї – інженерні спеціальності: від класичної інженерії й математики до сенсорики, потрібної для внутрішнього оборонного виробництва.
За моїми оцінками, дефіцит таких кадрів в Україні – точно не менше 300-500 тисяч фахівців. Це те, що треба вирішувати вже зараз, тому що фізичний шар економіки AI не замінює: інженери працюють руками й головою, а знання й майстерність, як у Тайвані, напрацьовуються десятиліттями.
Приватні ринки зіткнулись із кризою ліквідності, інвестори не хочуть чекати IPO по 10-12 років. Як ICLUB адаптується до нової архітектури венчуру?
Компанії сьогодні виходять на IPO вже не з оцінкою в мільярд, а з оцінками від 10 до 100 мільярдів і навіть від двох трильйонів – приклад «блю-чипів» з іменами на кшталт Безоса, Маска чи колишнього фаундера Uber Тревіса Каланіка. Коли такі люди щось будують – це вже своєрідна гарантія якості складного бізнесу.
У нас декілька продуктових шарів. Перший – флагманський «Фонд» (Early Stage): ми висіваємо кращих засновників на різних географіях, втрачаємо близько 10% портфеля (проти стандартних 40-70% на ринку) саме тому, що глибоко залучені в кожну компанію.
Другий – ICLUB, ангельська спільнота, де можна долучатися невеликими чеками від 5 тисяч доларів до угод, які вже пройшли відбір на рівні Фонду і показали ріст на Growth Stage. Ризик тут приблизно вдесятеро нижчий, ніж на рівні самого Фонду, тому що це вже перевірені, зростаючі компанії.
Третій продукт – Growth Stage і Secondaries: можливість купити частку в «блю-чип» компаніях пізніх стадій – таких, які вже давно не виходять на публічні ринки за новими грошима, а піднімають величезні раунди приватно.
Вікторія Тігіпко
Засновниця TA Ventures та ICLUBМи отримуємо доступ до таких алокацій через 20-річні відносини з партнерами і фондами, які були ранніми інвесторами цих компаній, і пропонуємо невеликі частки цих алокацій – наприклад по 50 тисяч доларів – нашим інвесторам. Це критично відрізняється від сумнівних вторинних SPV-схем без жодних гарантій, через які люди в індустрії регулярно втрачають гроші: ми беремо частку напряму з капітальної таблиці перевірених топових фондів.
Останній продукт, який ми запускаємо наприкінці року – IClub Growth Index, свого роду ETF з портфеля компаній IClub. Це рішення для інвесторів, які не встигли чи не змогли вибрати конкретну угоду: вкладаєш 50 тисяч доларів і одразу розподіляєшся на весь індекс компаній, замість того щоб намагатися вгадати переможця самостійно.
Сьогодні в спільноті IClub понад 8600 учасників, понад 2 тисячі з них активно інвестують по кілька разів на рік. Мета – розширити спільноту до 15 тисяч учасників до кінця року і до 100 тисяч українців та друзів України по всьому світу протягом наступних 10 років.
Ми навчаємо непрофесійних інвесторів через власну IClub Академію – як оцінювати команду, ринок, конкуренцію, ставити правильні питання на ранній стадії, коли по суті інвестуєш саме в людину. За 20 років роботи жоден фаундер із наших угод не зник із грошима – і це не випадковість, а результат ретельного due diligence на рівні репутації й рекомендацій усередині спільноти.
Який середній чек ангельського інвестора в IClub сьогодні?
Мінімальний чек у спільноті – 5 тисяч доларів, хоча частина інвесторів вкладає суттєво більше, і середній чек по спільноті поступово зростає.
Ви також очолюєте спільноту WTECH. Як змінилися її завдання після того, як сотні технологічних лідерок релокувалися за кордон?
WTECH, звісно, трансформувався. Сьогодні це бізнес-спільнота українських жінок у технологіях і бізнесі загалом, яка керується незалежним бордом.
Разом із моєю партнеркою Вірославою Новосильною та активними борд-мембершами ми побудували динамічну систему децентралізованого управління: борд обирається відкритим голосуванням, дівчата, які хочуть очолити локальний осередок (чаптер), подають власну програму – і якщо їх підтримує локальна спільнота, вони можуть залишатися на цій ролі, але не більше трьох років поспіль. Далі керівництво чаптера переобирається щороку.
Коли ти свідомо делегуєш управління через децентралізований підхід, стає тільки краще: люди, які отримують реальну відповідальність, розкриваються творчо і діляться значно активніше.
І це не довічна посада, як у політбюро – кожна лідерка знає, що за обмежений термін їй потрібно довести право очолювати спільноту знову, а якщо цього не станеться – завжди є молодша зміна, готова підхопити естафету. Завдяки цьому проєкт продовжує жити, і я цим щиро задоволена.
Ви також очолюєте наглядову раду Української кіноакадемії. Що потрібно українській кіноіндустрії, щоб перетворитися з дотаційної культурної сфери на прибутковий техбізнес – і чи є тут місце для венчурного капіталу?
Ми створили Українську Кіноакадемію у 2017 році. На той момент індустрія переживала колапс – люди не спілкувалися між собою, не дивилися українське кіно, існувала лише невелика артова спільнота, і бракувало саме бізнес-складової.
Кіноакадемія має продовжувати підтримувати виробництво й інвестиції в кіно – особливо зараз, у надзвичайно складний воєнний час, коли знімати важко, але життєво необхідно. Одеський кінофестиваль плануємо розвивати в гібридному форматі – з інтеграцією музичних і культурних колаборацій навколо кінопоказів, бо саме такого живого, об'ємного формату сьогодні хоче аудиторія.
Вікторія Тігіпко
Засновниця TA Ventures та ICLUBАле головне – кіно має навчитися заробляти по-справжньому: не сотні тисяч, а мільйон і більше з проєкту. Я спостерігаю за цим із 2010 року, і якість українського кіно змінюється дедалі швидшими темпами. Люди йдуть у кінотеатр вже не тому, що чули про фільм на фестивалі, а тому, що кіно справді якісне – і готові за нього платити. Це вже відбулося, і я цим щиро пишаюся.
Держава має продовжувати підтримку, але справжній прорив станеться тоді, коли галузь налагодить активні партнерства з іноземними інвестфондами й кінофондами – особливо європейськими.
Без міжнародного партнерства українське кіно просто не потрапить на екрани інших країн, бо кінобізнес працює так: якщо у твій фільм вкладається кінофонд іншої країни, саме він і забезпечує показ там. Тому наступний крок – активна копродукція: спільні зйомки й показ, наприклад, одночасно в Німеччині чи Чехії, Словаччині та Британії, щоб якісне українське кінематографічне ДНК стало впізнаваним у всьому світі.