Як заробляють маркетплейси: monoмаркет, Епіцентр і Цитрус

Український e-commerce кілька років рухався в одному напрямку: більше товарів, ширша полиця, більше партнерів, більше сервісів в одному застосунку. Онлайн-магазини ставали маркетплейсами, офлайн-гіганти виходили в інтернет, банки починали продавати техніку, а сервіси з однією зрозумілою функцією тестували модель суперапу. У випуску YouTube-каналу «Закрив раунд» Артем Шевченко, який запускав monoмаркет, працював над маркетплейсом Епіцентру, e-commerce Укрпошти та нині очолює «Цитрус», пояснив, як ця економіка працює під капотом.

За цією історією стоїть не лише біографія одного топменеджера. Це зріз усього ринку: як маленькі імпортери потрапили на Rozetka, Kasta й Allo, чому Епіцентр став маркетплейсом, хто платить за «Покупку частинами», чому маржа на iPhone не перевищує 7% і чому після буму універсальних платформ ритейл знову говорить про фокус.

Як заробляють маркетплейси України: не каталогом, а доступом до клієнта

Маркетплейс заробляє не тому, що має багато товарів. Великий каталог — лише видима частина моделі. Її справжня основа — доступ до аудиторії, комісія з продавців, фінансові продукти, логістика, довіра до бренду і здатність привести покупця дешевше, ніж це може зробити окремий продавець.

Якщо в платформи немає клієнтів, сам маркетплейс не має економіки. Можна зібрати товари, підключити продавців і зробити сайт, але без аудиторії це не перетвориться на бізнес. Саме тому в різних кейсах українського e-commerce спрацьовували різні переваги: у Hubber — інфраструктура для продавців, в Епіцентру — довіра до офлайн-гіганта, в monoмаркету — клієнтська база monobank, у «Цитрусу» — фокус на гаджетах і сервісі.

Ця логіка пояснює, чому український ринок так швидко захопився маркетплейсами. Вони дають компанії шанс не купувати весь товар на склад, а заробляти на поєднанні продавця, клієнта і правильної платформи.

Hubber і маркетплейси: як малі імпортери потрапили на Rozetka, Kasta й Allo

Перший великий шар українських маркетплейсів виріс із дуже практичної проблеми. У малих імпортерів, виробників і продавців були товари, але не було простого входу на великі майданчики. У великих онлайн-магазинів була аудиторія, але онбординг партнерів, інтеграція й завантаження товарів залишалися повільними.

Так з’явився Hubber — платформа, яку Артем Шевченко створював разом із Льошею Лушковим. Вона стала містком між невеликими продавцями та великими онлайн-вітринами. Першим масштабним партнером була Rozetka. На той момент у маркетплейсу вже існував базовий кабінет продавця, але йому бракувало інструментів для масового підключення партнерів і роботи з великим обсягом товарів.

Hubber дав продавцям можливість завантажувати товари, отримувати замовлення й обробляти їх через єдину систему. Далі модель масштабували на Kasta, Allo, Епіцентр, F.ua та інші майданчики. За словами співзасновника платформи, на Hubber було зареєстровано понад 25 000 невеликих компаній.

Для ринку це означало зміну правил гри. Товари, які раніше продавалися через окремі лендинги й випадковий трафік, потрапили на трастові платформи. А великі гравці отримали те, без чого маркетплейс не росте: швидке розширення асортименту без закупівлі всього товару на власний склад.

Маркетплейс Епіцентру: як офлайн-гігант використав long tail

Якщо Hubber вирішував проблему входу малих продавців на великі вітрини, то кейс Епіцентру показав іншу сторону моделі. Тут маркетплейс виріс із сили офлайн-ритейлу. До 2020 року компанія не мала нинішнього Epicentr.ua у звичному вигляді, а працювала з 27.ua. Водночас Епіцентр уже був одним із найсильніших офлайн-гравців: покупець міг знайти в одному місці десятки категорій товарів.

Фактично це був офлайн-маркетплейс, але навіть найбільший гіпермаркет має межу. У відділі ламінату можна показати кілька десятків позицій, хоча на ринку існують тисячі варіантів. Щоб мати такий асортимент, ритейлеру не потрібно купувати все на склад. Йому потрібно залучити партнерів, правильно поєднати продавця з покупцем і заробити комісію.

Так працює long tail — довгий хвіст асортименту, який фізичний магазин не здатен показати повністю. Для Епіцентру маркетплейс став способом конкурувати не лише квадратними метрами, а й шириною онлайн-полиці.

За словами Артема Шевченка, це була не класична історія найму топменеджера, а партнерська угода: команда імплементувала рішення Scallium, запускала платформу і мала визначену роль у розвитку проєкту. Пізніше співпраця завершилася конфліктом, який, за словами підприємця, досі перебуває в судах. Але сам кейс залишився показовим: великий офлайн-гравець може стати маркетплейсом тоді, коли вже має довіру, трафік і зрозумілу роль у житті покупця.

E-commerce Укрпошти: Amazon, eBay і 800 млн грн GMV

Після Епіцентру та Hubber тема маркетплейсів отримала ще один вимір — антикризовий. На початку повномасштабної війни e-commerce став не лише бізнес-каналом, а й способом швидко монетизувати глобальний інтерес до України.

Початкова ідея в роботі з Укрпоштою полягала в тому, щоб створити майданчик для українських виробників і продавати їхні товари за кордон, використовуючи логістику компанії. У процесі розмов з Ігорем Смілянським фокус змістився на продукти, які вже мали сильний попит: поштові марки, зокрема «Русский военный корабль», та інші товари, пов’язані з українським контекстом.

Команда вивела ці продукти на Amazon і eBay. За словами Артема Шевченка, Укрпошта стала першою поштою у світі, яка почала торгувати на великих маркетплейсах. На eBay проєкт отримав статус Rising Star, а GMV на марках сягнув 800 млн грн.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Цей кейс важливий не через сам факт продажу марок. Він показав, що маркетплейс — це не тільки каталог і комісія. Це швидкість, логістика, довіра до продавця і здатність вийти туди, де попит уже існує.

monoмаркет під капотом: чому monobank зробив ставку на «Покупку частинами»

На відміну від Епіцентру, monoмаркет починав не з офлайн-довіри, а з клієнтської бази monobank. На момент запуску ідеї в банку було близько 7 млн клієнтів, нині — 10,5 млн. Частина з них уже активно користувалася «Покупкою частинами».

Сама розстрочка не була унікальним продуктом. Купити товар частинами можна у великих продавців електроніки, у сервісах і навіть в окремих офлайн-бізнесах. Але monoмаркет змінив її роль. Для більшості ритейлерів «Покупка частинами» — це інструмент підвищення конверсії. Для monoмаркету вона стала головним сценарієм купівлі.

Саме тому, за словами колишнього керівника monoмаркету, 90% покупок на платформі відбувалися через «Покупку частинами». У розстрочку брали навіть недорогі товари — наприклад, «Живчик» за 120 грн у три платежі. Це змінило поведінку частини покупців: розстрочка стала не ознакою браку грошей, а зручним способом керувати витратами.

Другою опорою monoмаркету був checkout. Команда створила сценарій купівлі фактично в один клік: користувач обирає товар, а застосунок уже знає, куди доставити, як списати кошти і як оформити платіж. Саме поєднання великої аудиторії, фінансового продукту й короткого клієнтського шляху стало головною силою monoмаркету.

monobank, Фокстрот і Цитрус: як партнерства ростять GMV

Коли фінансовий продукт стає звичним способом купівлі, він починає впливати не лише на банк, а й на партнерів. Окремо згадувався Фокстрот, який за останні два роки суттєво посилив позиції в електроніці. Серед факторів росту партнерство з monobank, кешбек-сервіси й участь у механіках «Покупки частинами».

У розмові також прозвучала оцінка, що Rozetka робить близько 100 000 замовлень на день, а її група торгує на 112 млрд грн. Водночас наголошувалося, що Rozetka не розкриває публічно всі цифри, тому такі порівняння залишаються ринковими оцінками, а не офіційною звітністю.

Для «Цитрусу» monobank також став важливим каналом, але стартові позиції були іншими. Артем Шевченко пояснює, що в найгірші місяці компанія зменшувалася до 250–300 млн грн GMV на місяць, а зараз показник наближається до 800 млн грн. Це зростання відбулося не лише завдяки партнерству з monobank, а й через власний e-commerce та роздріб.

Різниця між Фокстротом і «Цитрусом» — в асортименті. Фокстрот має ширшу полицю: від смартфонів до побутової техніки, посуду й товарів для дому. Тому частота покупки та потенційний GMV у нього інші. «Цитрус» натомість історично сильніший у гаджетах, і саме цей фокус тепер має стати частиною нової стратегії.

Хто платить за «Покупку частинами»: банк, ритейлер, вендор і платіжні системи

Якщо monoмаркет зробив «Покупку частинами» преміальним сценарієм купівлі, то наступне питання — хто за це платить. Для покупця розстрочка виглядає безкоштовною. Але в економіці маркетплейсів і ритейлу її хтось завжди фінансує.

Базова відповідь — ритейлер. Саме продавець платить банку комісію за можливість дати клієнту розстрочку. На ринку, за оцінкою Артема Шевченка, якісно працюють кілька гравців: monobank, ПриватБанк, ПУМБ, Sense, а також Kasta, яка розвиває власне BNPL-рішення у партнерстві з Кредит Дніпро.

Та реальна схема ширша. У ній беруть участь не лише банк і продавець, а й вендор, який хоче утримати частку ринку і може частково знижувати свою маржу або компенсувати витрати. Четвертий учасник — Visa і Mastercard. Їм важливо залишатися у платіжній інфраструктурі. За словами підприємця, у Казахстані частка Visa і Mastercard в еквайрингу становить близько 12%, тоді як в Україні — понад 90%.

Тому довгі розстрочки — це не просто щедрість банку. Це коаліція банку, продавця, виробника і платіжних систем, які разом фінансують клієнтський попит. Для бізнесу це маркетинговий бюджет, вкладений у частку ринку.

Маржа на iPhone до 7%: жорстка математика Apple для ритейлу

Розстрочки й кешбеки легко виглядають щедрими, доки не подивитися на маржу конкретних товарів. Найкращий приклад — Apple. За словами керівника «Цитрусу», маржа продавця на iPhone не має двозначної цифри і може становити до 7%. Раніше вона могла бути ще нижчою — близько 3–4%.

Це означає, що iPhone сам по собі не є товаром із великою прибутковістю для ритейлера. Він радше працює як магніт: приводить клієнта в магазин або на сайт, створює трафік і запускає інші продажі. Баланс економіки формується через аксесуари та послуги — скло, чохли, налаштування, додатковий сервіс.

Артем Шевченко стверджує, що «Цитрус» є номером один в Україні за продажами iPhone. Водночас він визнає проблему дефіциту Apple: Україна не належить до першої пріоритетної групи глобального ринку, тому постачання обмежені, а попит часто перевищує наявність товару.

Саме тому ритейлер не може нескінченно знижувати ціну або давати дедалі довші розстрочки без компенсації. Економіка сходиться лише тоді, коли бізнес рахує весь кошик, а не один товар.

Анти-маркетплейс: чому не кожному бізнесу треба продавати все

Після пояснення економіки розстрочок і низької маржі стає зрозумілішою інша теза Артема Шевченка — критика сліпої віри в маркетплейси. Це не заперечення моделі як такої. Це заперечення ідеї, що будь-який великий бренд може додати сотні категорій і автоматично отримати зростання.

В Україні багато компаній дивляться на Amazon і Kaspi. Але ці кейси не можна просто скопіювати. Rozetka, за словами топменеджера, найкраще розуміє Amazon і фактично рухається його траєкторією із запізненням у 5–8 років. Kaspi виріс в унікальних умовах Казахстану, де значна частина транзакцій раніше була готівковою, а ринок мав іншу структуру.

Проблема починається тоді, коли банківський застосунок раптом показує чайники, сервіс таксі продає квитки, а магазин електроніки намагається стати універсальним гіпермаркетом. Клієнт приходить із конкретним очікуванням. Якщо воно ламається, бренд може отримати більше SKU, але втратити фокус.

Саме тому нова стратегія «Цитрусу» виглядає як протилежний рух. Компанія не хоче бути ще одним маркетплейсом усього. Вона хоче повернути собі роль місця для гаджетів.

Цитрус і український e-commerce: ставка на гаджети, а не на нескінченну полицю

Призначення Артема Шевченка CEO «Цитрусу» важливе не саме по собі, а як сигнал про зміну логіки. Людина, яка запускала monoмаркет і працювала з великими маркетплейсами, тепер говорить про фокус.

Його бачення «Цитрусу» — «Disneyland для любителів гаджетів». У центрі — покоління Z, для якого гаджет є частиною роботи, контенту, стилю життя і самоідентифікації. Це потребує не просто ширшого каталогу, а іншого сервісу.

Стара проблема бренду — нав’язливі продажі. Багато клієнтів досі пам’ятають досвід 5–10-річної давності, коли до смартфона їм намагалися додати послуги, аксесуари або підписки. Переламати таку асоціацію складно, але новий керівник мережі робить ставку на зміну процесів.

Ключова ідея — безшовний перехід з онлайну в офлайн. Трафік в онлайні у «Цитрусу», за словами CEO компанії, більш ніж у 10 разів вищий, ніж в офлайні. Тому магазин має бути не окремою реальністю, а продовженням цифрового сценарію. Клієнт обирає товар онлайн, бачить наявність, оформлює замовлення, може забрати його за 10–20 хвилин або отримати доставку в точку протягом 24 годин.

У магазині він не має чекати, шукати номер замовлення чи відбиватися від зайвих пропозицій. Достатньо назвати телефон, отримати товар і піти. Саме такий сервіс має повернути «Цитрусу» довіру.

Перші помітні зміни Артем Шевченко очікує у вересні-жовтні, а 2027 рік називає періодом, коли компанією вже можна буде пишатися.

Hubber-мафія в e-commerce: як команда розійшлася по Сільпо й Аврорі

Історія маркетплейсів — це не лише платформи, банки й ритейлери. Це ще й команди, які потім розходяться по ринку й переносять експертизу в інші компанії. Саме так сталося з Hubber.

Ігор Дрост, колишній CTO Hubber, став CTO «Сільпо». Макс Біляк, який працював product owner/CEO Hubber, перейшов у CPO «Аврори». Частина команди опинилася в «Цитрусі», Wortal, «Промавтоматиці» та інших бізнесах.

Причина не лише в сильних людях, а й у складній траєкторії самої платформи. За словами Артема Шевченка, Hubber був дуже product-driven: команда змінювала ринок, запускала нові інструменти, але недостатньо жорстко стежила за фінансовою частиною. Частину можливостей зробили безкоштовними, а потім їх було складно монетизувати.

Додатково вплинув кейс Епіцентру. Частина ключових людей пішла разом із Шевченком у цей проєкт, який мав стати трампліном для подальшого масштабування. Але цього не сталося. У підсумку Hubber не перетворився на одну велику спільну компанію, зате став школою для менеджерів, які тепер формують український ритейл і e-commerce в інших бізнесах.

Висновок: як насправді заробляють маркетплейси

Маркетплейси заробляють не на самому факті великої полиці. Їхня економіка складається з аудиторії, дешевшого доступу до клієнта, комісій, кредитних продуктів, вендорських компенсацій, платіжної інфраструктури й уміння втримати повторну покупку.

Hubber відкрив малим продавцям доступ до великих вітрин. Епіцентр використав довгий хвіст асортименту, який неможливо повністю показати в офлайні. Укрпошта перетворила маркетплейси на швидкий канал глобального попиту. monoмаркет побудував силу на аудиторії monobank, «Покупці частинами» і швидкому checkout. «Цитрус» тепер намагається довести, що після буму універсальних маркетплейсів фокус може бути не слабкістю, а конкурентною перевагою.

Український e-commerce входить у фазу, де питання вже не в тому, хто додасть більше категорій. Питання в тому, хто краще розуміє, навіщо клієнт приходить саме до нього. І саме це може визначити наступних переможців ринку.