Як перейти від культури виконання завдань до культури відповідальності за результат
Є простий спосіб зрозуміти, яка культура управління склалася в компанії. Наприкінці тижня запитайте менеджера команди: «Що ви зробили?». Якщо у відповідь ви почуєте довгий список виконаних задач — це культура виконання. Якщо ж відповідь звучатиме як «ми скоротили цикл продажу на 20%, запустили новий канал і збільшили конверсію на 5%» — перед вами вже культура відповідальності за результат.
На ранньому етапі розвитку компанії перша модель цілком може працювати. Засновник або керівник бачить більшість процесів, розуміє, хто чим займається, і може швидко втрутитися, якщо щось іде не так. Але зі зростанням компанії ця модель перестає масштабуватися. Керівник уже не може особисто контролювати кожну задачу, а команда може бути дуже зайнятою — і водночас не рухати бізнес достатньо швидко.
За роки роботи з великими міжнародними командами я зрозумів: відповідальність за результат не виникає просто від того, що людям дають більше свободи. Її потрібно закладати в саму систему управління.
Перш за все — перестати ставити задачу окремо від результату, якого ви хочете досягти
«Підготуй презентацію клієнту А до кінця тижня», «запусти проєкт по вдосконаленню роботи з сектором А на ринку АА», «постав цілі і терміни» тощо — це конкретні завдання, але вони ще нічого не говорять про цінність для бізнесу.
Якщо команда автоматизує процес, важливо не тільки те, що нова система запрацювала. Важливо, що після цього має змінитися і який це матиме вплив на кінцевий результат: скоротиться час операції, зменшиться кількість помилок, вивільниться ресурс команди.
Тому я намагаюся дивитися на управлінське завдання і через цілі, і через ключові кінцеві результати. Наприклад, останні 5 років у своєму менеджменті на різних позиціях я використовую систему OKR (Objectives and Key Results) у поєднанні з хмарними інструментами People Life Cycle (наприклад, Hi Bob, Workday та інші). В них мені імпонує:
-
1
Можливість розгорнути дерево ключових результатів від лідерської команди до виконавців всіх рівнів.
-
2
Можливість прописати цілі й завдання та чекінити результати на кінець кожного тижня. Тим самим, мати найбільш актуальний стан справ по своїй компанії чи функції без додаткових зусиль.
-
3
Можливість кожному співробітнику в моїй компанії чи функції додавати свої ініціативи для виконання цілей і завдань. Цей функціонал я оцінюю найбільше — я маю залучення кожного у справу компанії і внесок, що простежується на рівні найбільш верхніх стратегічних очікувань (ключових результатів).
Підписуйтеся на наші соцмережі
Мої команди отримують чіткі очікувані результати, простір для ініціативи, самостійність рішень і сучасний актуальний фукнціонал для роботи.
Але відповідальність неможлива без достатніх повноважень
Якщо керівник відповідає за термін реалізації проєкту, але не може впливати на склад команди; якщо відповідає за бюджет, але кожну витрату має погоджувати з кількома іншими людьми; якщо відповідає за результат, але ключові рішення приймаються на іншому рівні — формально відповідальність у нього є, а фактично немає.
Тому разом із результатом потрібно передавати й достатній рівень повноважень. Людина має розуміти, що вона може вирішувати самостійно, на що може впливати і в яких питаннях рішення залишається за керівником. Це особливо важливо у великих організаціях, де результат рідко залежить від роботи однієї функції. Маркетинг, продажі, IT, фінанси — кожен відповідає за своє. Команди можуть чудово виконувати власну частину роботи, але при цьому кінцевий результат може нікому не належати повністю.
Я стикався з такою ситуацією під час роботи в консалтингу і проектах IBM з одним із ключових клієнтів — європейською компанією, яка розвивала мережу зарядної інфраструктури для електричних вантажівок. Бізнес планував побудувати 1500 станцій протягом п'яти років на що він мав близько €1,5 млрд інвестицій. Через рік після запуску в роботі було лише близько 30 проєктів — приблизно втричі менше за необхідний темп.
Спочатку проблему пов'язували з молодістю компанії та складністю зовнішнього середовища. Але детальний аналіз показав, що значна частина проблеми була всередині самої організації: проєктні та операційні команди працювали несинхронізовано, не було єдиного наскрізного процесу реалізації проєкту, а структура не відповідала масштабу поставлених цілей.
Ми перебудували процес навколо наскрізної відповідальності — від появи проєкту до його завершення, інтегрували роботу ключових функцій і чіткіше розподілили відповідальність між командами з прописом взаемозалежностей. Через 12 місяців кількість проєктів на різних стадіях реалізації зросла приблизно з 30 до 190, а обсяг бюджету під управлінням — до $500 млн.
Для мене цей кейс добре показує різницю між відповідальністю за свою ділянку роботи і відповідальністю за результат із точками інтеграції між функціями. Перше можна прописати в посадовій інструкції, друге — потребує організації роботи на найвищому рівні .
При цьому контроль нікуди не зникає — змінюється те, що саме контролює керівник
У культурі виконання менеджер регулярно запитує: «На якому ви етапі?», «Ви вже це зробили?», «Коли буде наступний апдейт?». У культурі відповідальності питання інші: «Який результат ми мали отримати?», «Що показують дані?», «Що відхилилося від плану?», «Яке рішення ви пропонуєте?». Тобто контроль переходить від окремих дій до ключових точок і результатів.
Це змінює і роль самого керівника. На певному етапі кар'єри можна бути сильним менеджером, особисто контролюючи багато деталей. Але в міру зростання організації ця модель стає обмеженням. Завдання керівника вже не в тому, щоб самому приймати якомога більше рішень, а в тому, щоб створити систему, у якій інші люди можуть приймати якісні рішення самостійно.
І тут виникає ще одна складність: що робити, коли команда, отримавши більше автономії, помиляється? Перша реакція керівника часто очевидна: переглянути модель делегування чи додати обмеження. Але тоді команда отримує простий урок — безпечніше не брати на себе відповідальність.
Я не вважаю, що будь-які помилки потрібно приймати без наслідків. Важливо розрізняти помилку в межах прийнятного ризику і системну безвідповідальність. Якщо рішення було логічним на момент його прийняття, людина мала необхідні дані та повноваження, але результат виявився не таким, як очікували, варто розібрати саме процес прийняття рішення: що ми знали тоді, що недооцінили, який сигнал пропустили і що змінимо наступного разу. Так формується не культура безпомилковості, а культура відповідального прийняття рішень.
Ще одна важлива зміна — міряти не зайнятість, а вплив
Компанії часто вимірюють те, що легко порахувати: кількість зустрічей, запущених проєктів, підготовлених документів. Такі показники можуть бути корисними, але вони не завжди показують, чи наблизилася компанія до потрібного результату.
У великих міжнародних компаніях, в яких я працював, ми багато уваги приділяли розділенню показників активності та показників результату. Не просто скільки роботи виконано, а до яких результатів вона призвела, на що вплинула і, врешті-решт, що змінила для бізнесу в цілому. Бо команда може виконати сто задач за місяць, проте вирішити важливу проблему — ні.
Тому перехід до культури відповідальності я б не зводив до зміни KPI чи нової системи мотивації. Це зміна самої управлінської логіки: людина має розуміти, якого результату потрібно досягти, на що вона може впливати і за що саме відповідає.
Коли компанія маленька, засновник може бути центром усіх рішень. Коли вона росте, така модель неминуче стає вузьким місцем. У якийсь момент керівник має перестати бути людиною, яка знає відповіді на всі питання, і стати людиною, яка створює систему, у якій інші можуть самостійно знаходити ці відповіді та відповідати за результат. Тоді виконання задач перестає бути кінцевою метою — воно стає інструментом для досягнення того, що справді важливо для бізнесу.