Як Airbnb перебудував себе через кризу: команда, структура і мистецтво найму
На початку 2020-го Airbnb був символом успішного стартапу: глобальний масштаб, мільйони користувачів, підготовка до IPO. Але в один момент усе змінилося — пандемія майже повністю зупинила бізнес. Компанія втратила 80% доходів за два місяці.
Та замість повернення до “докризової норми”, співзасновник Airbnb Браян Ческі вирішив використати цю ситуацію як шанс. Він не просто адаптував компанію — він перебудував її зсередини. Про те, як саме це відбулось, Ческі детально розповів на каналі The Art of Hiring.
Цей текст — виклад його підходів до управління, найму, структури та команди. Без теорій. Лише реальні рішення, біль і досвід.
Чому Airbnb втратила себе задовго до кризи
Коли Airbnb була маленькою, кожен у команді знав усе. Але з масштабом прийшла структура. І здавалося, що все правильно: з’явились відділи, менеджери, метрики, підзвітність.
На практиці ж відбулося інше — компанія стала повільною, фрагментованою і неузгодженою. Розростання породило нові рівні управління, які не додавали цінності. І головне — продукт перестав бути єдиним. Усе стало мозаїкою.
Найяскравіший приклад — графічна команда. Спершу вона обслуговувала 5 продуктових команд. Але коли команд стало 20, графіки доводилося чекати місяцями. Кожен почав просити “свого дизайнера”, і зрештою в кожному підрозділі з’явились власні дизайнери, які не синхронізувались.
Кожен створював “свій Airbnb”, не схожий на інші. Візуальна цілісність зникла, стиль розпався, бренд розмився. І це не виняток — те саме відбувалося з аналітикою, продуктом, метриками.
Водночас зросла кількість менеджерів, які не створювали цінності. Відділи складались з людей, які керували людьми, що керували іншими людьми. Як висловився Ческі: “У мене були 50-річні, які керували 40-річними, ті — 30-річними, які керували інтернами”. І ця конструкція нічого не створювала.
Founder Mode: як повернути себе в компанію
В якийсь момент Ческі зрозумів: він більше не відчуває компанію. Не бачить продукт. Не бачить користувача. І найгірше — не бачить, як формується якість.
Так з’явився підхід, який він назвав Founder Mode. Це не про те, щоб контролювати все — а про бути в деталях, бути присутнім, бути джерелом продуктового смаку.
Це означає:
- не делегувати огляд фіч — а самому їх тестувати;
- не приймати метрики на віру — а розуміти, як вони рахуються;
- не очікувати звіту — а бути в процесі.
Для Ческі лідерство — це не відсутність, а постійна видима залученість.
Як змінилася структура Airbnb
Підписуйтеся на наші соцмережі
Після початку кризи Ческі скасував дивізіонну модель і повернув Airbnb до функціональної організації. Це означає, що більше немає продуктових міні-компаній усередині компанії. Є єдині напрями — інженерія, продукт, дизайн, маркетинг — які працюють разом, а не паралельно.
Зі структурою змінилась і роль менеджерів. Тепер керувати може лише той, хто сам створює роботу. Не “координує”, не “синхронізує”, а конкретно впливає на результат. Якщо ти не можеш зробити руками — ти не можеш керувати іншими.
Це болюче рішення. Але завдяки йому зникло головне джерело хаосу — менеджери без експертизи, які наймали ще більше неекспертних людей.
Як працює система рев’ю: інтервали, фокус, результат
Один з головних інструментів, який Ческі впровадив, — регулярні рев’ю роботи. Йдеться не про періодичні «стратегічні апдейти», а про конкретну перевірку конкретної роботи в конкретному ритмі.
Система працює так:
- усе, що впливає на користувацький досвід, потрапляє на рев’ю;
- рев’ю має чіткий каденс: раз на тиждень, двотижнево, щомісяця, раз на два або три місяці — залежно від напряму;
- все, що не пройшло рев’ю, не йде в продакшн.
Приміром, клієнтський сервіс переглядається раз на квартал, маркетингові кампанії — раз на місяць, нові функції — щотижня.
Це створює здоровий тиск і ритм: команда має дедлайни, знає, що роботу переглянуть, знає, що лідер “у темі”. Це, за словами Ческі, мотивація сильніша за примус бути в офісі.
Найм: не співбесіда, а розслідування
Для Ческі найм — це не відбір, а пошук доказів. Поки не доведено, що людина здатна — вона вважається “винною”, тобто непридатною до ролі.
Тому він:
- не дивиться на резюме;
- починає з результату: який продукт або фіча вразили — і хто їх створив;
- шукає контакти, які можуть розповісти, що саме зробила ця людина;
- ставить глибокі уточнюючі питання — перевіряє, чи кандидат може розповісти, як приймав рішення, де помилявся, чому саме так вчинив.
І, найважливіше — робить глибокі референси. Не формальні. А живі. Питає: “А з ким ти ще працював? А хто був найсильнішим у команді?” І якщо кандидат не згадується серед найкращих — це вже відповідь.
Заклик до чесності
Цікаво, що на фінальному етапі Ческі намагається відговорити кандидата. Він описує всі труднощі: напруженість, ритм, рівень вимог. І дивиться на реакцію.
Чому? Бо сильні люди тягнуться до викликів. Вони не хочуть “затишного” місця. Вони хочуть зростати. І коли їм прямо говорять, що буде важко — вони ще більше хочуть приєднатись.
Це теж частина культури: нічого не прикрашати, не заманювати, не «продавати» компанію. А говорити, як є. І приваблювати тих, хто це справді витримає.
Як не потонути в порадах борду
Ще один практичний фрагмент — робота з інвесторами. У якийсь момент борд Airbnb почав тиснути: “Роби так, ми бачили це в інших компаніях”. Але Ческі зрозумів, що бачити матч з трибуни — це не те саме, що його грати.
Його тактика:
- спокійно розкладає ситуацію на деталі — часто цього досить;
- звертається до сильних борд-учасників, які можуть підтримати;
- пам’ятає, що відповідальність — усе одно на ньому.
Бо якщо піти за порадою і провалитись — відповідати доведеться не тим, хто її дав.
І що це все дало
Airbnb вийшла з кризи не лише живою — а сильною, зібраною, фокусованою. Ческі зміг повернути собі контроль не тому, що став авторитарним, а тому що відновив зв'язок із продуктом, деталями, людьми.
У компанії тепер:
- немає фальшивих менеджерів;
- є чітка функціональна структура;
- працює регулярна система рев’ю;
- кожен знає, що CEO бачить його роботу;
- найм не делегується повністю, а ведеться особисто;
- культура побудована не на “цінностях”, а на щоденній практиці.
Підсумок: не масштаб, а ясність
Урок Airbnb не в тому, що «криза — це можливість». А в тому, що будь-яка компанія втрачає себе не тоді, коли падає, а тоді, коли забуває, як починала.
Коли засновник перестає бачити продукт. Коли команда не знає, для чого працює. Коли метрики замінюють смисл.
Браян Ческі показав: найсильніша стратегія — це повернення в деталі. У фічі. У співбесіди. У макети. І навіть у референси.
Бо якість не делегується. І жодна система не врятує бізнес, якщо в центрі немає того, хто бачить, розуміє і бере участь.
Цей матеріал підготовлений на основі інформації з відкритих джерел. Редакція самостійно відбирає ключові факти, аналізує їх та структурує за допомогою AI-інструментів.