Як Airbnb перебудував себе через кризу: команда, структура і мистецтво найму

На початку 2020-го Airbnb був символом успішного стартапу: глобальний масштаб, мільйони користувачів, підготовка до IPO. Але в один момент усе змінилося — пандемія майже повністю зупинила бізнес. Компанія втратила 80% доходів за два місяці.

Та замість повернення до “докризової норми”, співзасновник Airbnb Браян Ческі вирішив використати цю ситуацію як шанс. Він не просто адаптував компанію — він перебудував її зсередини. Про те, як саме це відбулось, Ческі детально розповів на каналі The Art of Hiring.

Цей текст — виклад його підходів до управління, найму, структури та команди. Без теорій. Лише реальні рішення, біль і досвід.

Чому Airbnb втратила себе задовго до кризи

Коли Airbnb була маленькою, кожен у команді знав усе. Але з масштабом прийшла структура. І здавалося, що все правильно: з’явились відділи, менеджери, метрики, підзвітність.

На практиці ж відбулося інше — компанія стала повільною, фрагментованою і неузгодженою. Розростання породило нові рівні управління, які не додавали цінності. І головне — продукт перестав бути єдиним. Усе стало мозаїкою.

Найяскравіший приклад — графічна команда. Спершу вона обслуговувала 5 продуктових команд. Але коли команд стало 20, графіки доводилося чекати місяцями. Кожен почав просити “свого дизайнера”, і зрештою в кожному підрозділі з’явились власні дизайнери, які не синхронізувались.

Кожен створював “свій Airbnb”, не схожий на інші. Візуальна цілісність зникла, стиль розпався, бренд розмився. І це не виняток — те саме відбувалося з аналітикою, продуктом, метриками.

Водночас зросла кількість менеджерів, які не створювали цінності. Відділи складались з людей, які керували людьми, що керували іншими людьми. Як висловився Ческі: “У мене були 50-річні, які керували 40-річними, ті — 30-річними, які керували інтернами”. І ця конструкція нічого не створювала.

Founder Mode: як повернути себе в компанію

В якийсь момент Ческі зрозумів: він більше не відчуває компанію. Не бачить продукт. Не бачить користувача. І найгірше — не бачить, як формується якість.

Так з’явився підхід, який він назвав Founder Mode. Це не про те, щоб контролювати все — а про бути в деталях, бути присутнім, бути джерелом продуктового смаку.

Це означає:

Для Ческі лідерство — це не відсутність, а постійна видима залученість.

Як змінилася структура Airbnb

Підписуйтеся на наші соцмережі

Після початку кризи Ческі скасував дивізіонну модель і повернув Airbnb до функціональної організації. Це означає, що більше немає продуктових міні-компаній усередині компанії. Є єдині напрями — інженерія, продукт, дизайн, маркетинг — які працюють разом, а не паралельно.

Зі структурою змінилась і роль менеджерів. Тепер керувати може лише той, хто сам створює роботу. Не “координує”, не “синхронізує”, а конкретно впливає на результат. Якщо ти не можеш зробити руками — ти не можеш керувати іншими.

Це болюче рішення. Але завдяки йому зникло головне джерело хаосу — менеджери без експертизи, які наймали ще більше неекспертних людей.

Як працює система рев’ю: інтервали, фокус, результат

Один з головних інструментів, який Ческі впровадив, — регулярні рев’ю роботи. Йдеться не про періодичні «стратегічні апдейти», а про конкретну перевірку конкретної роботи в конкретному ритмі.

Система працює так:

Приміром, клієнтський сервіс переглядається раз на квартал, маркетингові кампанії — раз на місяць, нові функції — щотижня.

Це створює здоровий тиск і ритм: команда має дедлайни, знає, що роботу переглянуть, знає, що лідер “у темі”. Це, за словами Ческі, мотивація сильніша за примус бути в офісі.

Найм: не співбесіда, а розслідування

Для Ческі найм — це не відбір, а пошук доказів. Поки не доведено, що людина здатна — вона вважається “винною”, тобто непридатною до ролі.

Тому він:

І, найважливіше — робить глибокі референси. Не формальні. А живі. Питає: “А з ким ти ще працював? А хто був найсильнішим у команді?” І якщо кандидат не згадується серед найкращих — це вже відповідь.

Заклик до чесності

Цікаво, що на фінальному етапі Ческі намагається відговорити кандидата. Він описує всі труднощі: напруженість, ритм, рівень вимог. І дивиться на реакцію.

Чому? Бо сильні люди тягнуться до викликів. Вони не хочуть “затишного” місця. Вони хочуть зростати. І коли їм прямо говорять, що буде важко — вони ще більше хочуть приєднатись.

Це теж частина культури: нічого не прикрашати, не заманювати, не «продавати» компанію. А говорити, як є. І приваблювати тих, хто це справді витримає.

Як не потонути в порадах борду

Ще один практичний фрагмент — робота з інвесторами. У якийсь момент борд Airbnb почав тиснути: “Роби так, ми бачили це в інших компаніях”. Але Ческі зрозумів, що бачити матч з трибуни — це не те саме, що його грати.

Його тактика:

Бо якщо піти за порадою і провалитись — відповідати доведеться не тим, хто її дав.

І що це все дало

Airbnb вийшла з кризи не лише живою — а сильною, зібраною, фокусованою. Ческі зміг повернути собі контроль не тому, що став авторитарним, а тому що відновив зв'язок із продуктом, деталями, людьми.

У компанії тепер:

Підсумок: не масштаб, а ясність

Урок Airbnb не в тому, що «криза — це можливість». А в тому, що будь-яка компанія втрачає себе не тоді, коли падає, а тоді, коли забуває, як починала.

Коли засновник перестає бачити продукт. Коли команда не знає, для чого працює. Коли метрики замінюють смисл.

Браян Ческі показав: найсильніша стратегія — це повернення в деталі. У фічі. У співбесіди. У макети. І навіть у референси.

Бо якість не делегується. І жодна система не врятує бізнес, якщо в центрі немає того, хто бачить, розуміє і бере участь.

Цей матеріал підготовлений на основі інформації з відкритих джерел. Редакція самостійно відбирає ключові факти, аналізує їх та структурує за допомогою AI-інструментів.