Uklon виходить за межі таксі: екосистема, нові ринки та ставка на мультиплікатор

Uklon входить у фазу, коли класичний райдхейлінг більше не здатен забезпечувати попередні темпи масштабування. Про зміну стратегії CEO Сергій Гришков розповів в інтерв’ю YouTube-проєкту «Business Breakfast» від Forbes Ukraine. Ключова ціль до 2029 року — довести частку виторгу від сервісів поза райдхейлінгом до 30%.

У 2025 році виторг компанії зріс на 55% і досяг $101 млн. Структуру доходів за сегментами Uklon не розкриває, однак наголошує: дедалі більшу роль відіграють нові напрями.

Сьогодні портфель компанії складається з чотирьох бізнесів: райдхейлінг (Україна та Узбекистан), доставка Uklon Delivery, рекламна платформа Uklon Ads і продаж автобусних квитків Uklon Travel. Стратегічний вектор — перехід від монопродукту до екосистеми, яка закриває повсякденні потреби користувача в межах одного застосунку.

Доставка як операційний драйвер

Найвищу динаміку демонструє доставка. У 2025 році кур’єри Uklon здійснили 4,7 млн доставок, згідно зі звітом «Київстару». Рік до року напрям зростає більш ніж на 70%, а в окремі місяці — до 100%.

Додатковий імпульс на початку року забезпечили погодні умови: сильні снігопади зупинили частину доставки на велосипедах і скутерах, що перерозподілило попит на автомобільну логістику.

На відміну від райдхейлінгу, який у 27 українських містах і на ринку Узбекистану вже наближається до межі органічного зростання, доставка залишається простором для масштабування. Водночас для обох напрямів існує спільна системна перешкода — дефіцит водіїв і кур’єрів через війну, мобілізацію та демографічні чинники. Саме доступ до людського ресурсу сьогодні є головним операційним викликом.

Travel як тест на юніт-економіку

Новий продукт — продаж автобусних квитків в Україні та за кордон — запущено у форматі бета-тесту. Компанія співпрацює з агрегатором автобусних перевезень, назву якого не розкриває.

Поточний рік відведено на перевірку гіпотез і юніт-економіки. У 2027 році цей напрям може стати окремим драйвером зростання.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Логіка синергії полягає в інтеграції сценаріїв користувача: після купівлі квитка клієнт отримує промокоди на поїздки до або після подорожі. Travel не конкурує з основним бізнесом, а розширює його, збільшуючи життєву цінність клієнта в межах екосистеми.

Маркетплейс, мікромобільність і критерій масштабу

Uklon аналізує запуск маркетплейсу. Наявність власної доставки створює очевидну синергію та розширює потенційний обсяг ринку — Total Addressable Market.

Водночас компанія встановила жорсткий фільтр: якщо потенційний ринок менший за $5 млн, його не розглядають. Саме тому, наприклад, оренда авто в Україні не стала пріоритетом попри глобальну популярність моделі.

Мікромобільність також перебуває в полі аналізу як потенційно синергійний напрям. Конкретних рішень щодо запуску немає. Компанія не коментує можливі угоди, зокрема щодо прокату самокатів Jet чи придбань на кшталт Tickets.ua, без глибокого стратегічного аналізу.

Uklon має можливість здійснювати угоди злиття і поглинання через рішення наглядової ради «Київстару». Обмежень щодо винесення потенційних проєктів на розгляд немає — ключовим є захист економічної логіки угоди на рівні наглядової ради.

Експансія: диверсифікація як фактор капіталізації

Другий стратегічний трек — міжнародне розширення. Компанія планує запуск у ще одній-двох країнах та збільшення частки закордонного виторгу.

Узбекистан, де Uklon посідає друге місце на ринку, став першим кроком міжнародної експансії. Досвід Центральної Азії виявив системні помилки. Промокоди, які ефективні в Україні, в Узбекистані не спрацювали — там важливішою є одразу нижча ціна. Користувачі частіше вводять у пошуку локацію призначення, а не адресу, і значно активніше користуються готівкою.

Серед ринків у фокусі — Пакистан. Приваблюють масштаб і динаміка, однак бар’єрами залишаються низький середній чек, податкове навантаження та складне бізнес-середовище. Вихід сервісу Careem з цього ринку підтверджує складність роботи.

Експансія розглядається не лише як зростання обороту, а як чинник підвищення капіталізації. Нові продукти збільшують мультиплікатор оцінки, а географічна диверсифікація додає довіри інвесторів.

Штучний інтелект і економіка продуктивності

Штучний інтелект активно використовується в розробці та операційній діяльності. Старші розробники дедалі частіше працюють із інструментами, що частково замінюють написання коду, а менеджери середньої ланки створюють власних цифрових помічників для операційних задач.

Компанія не впроваджує ці інструменти директивно: діє центр експертизи, який допомагає тестувати рішення, але остаточні рішення ухвалюють команди. Критерій — практична користь.

Результат вимірюється через виторг на одного співробітника. У 2024 році показник становив $91 000, у 2025-му — $141 000, а у 2026 році очікується понад $200 000. Метрика аналізується по департаментах, щоб оцінити, чи зростання бізнесу відповідає структурі команди.

Ребрендинг і продуктова архітектура

Uklon змінює бренд-айдентику та переходить до парасолькової моделі з набором саббрендів. Найближчим часом стартує редизайн головного екрану застосунку — з’явиться хаб, де буде структуровано розміщено всю продуктову екосистему.

Мета — змінити сприйняття бренду як виключно сервісу виклику авто та закріпити за ним роль багатопродуктової цифрової платформи.

Підсумок

Uklon опинився в ситуації, коли подальше масштабування одного продукту більше не гарантує зростання вартості бізнесу. Відповіддю стала системна перебудова моделі: розширення портфеля сервісів, вихід на нові ринки та підвищення продуктивності команди.

Стратегічна ціль у 30% виторгу поза райдхейлінгом до 2029 року формалізує цей перехід. Доставка, Travel, потенційний маркетплейс, міжнародна експансія та можливі угоди злиття і поглинання — це не окремі ініціативи, а елементи єдиної логіки.

Кейс Uklon показує, як компанія реагує на структурні обмеження базового ринку: замість нарощування обсягів у межах «стелі» вона розширює загальний адресний ринок і диверсифікує джерела доходу. Саме ця трансформація має визначити її наступний етап зростання.