Технологічна «Аврора»: каси самообслуговування, AI та ритейл-ефективність
У публічному просторі «Аврора» давно стала брендом «для всіх»: її магазини — у сотнях населених пунктів, а в TikTok компанія збирає понад мільйон підписників. Але за впізнаваністю є складніша історія — про управління, технології та дисципліну процесів.
Про це говорили у п’ятому сезоні подкасту «Закрив раунд» у випуску з одним зі співзасновників «Аврори» Тарасом Панасенком: від маркетингових експериментів і «магії treasure hunt» — до власних кас самообслуговування та щоденної «дошки проблем», яка тримає разом 16-тисячну компанію.
Ритм, який виглядає нереалістично
Колись фраза з інвестіндустрії про «один магазин кожні 17 годин» звучала як перебільшення — аж поки не виявилась робочою реальністю. Згодом темп сповільнився, але залишився вражаючим: нині «Аврора» відкриває новий магазин приблизно кожні 30 годин.
Масштаб, на якому це відбувається, визначає контекст розмови: близько 1700 магазинів, 16 000 співробітників, присутність у Румунії та інвестиції в розширення можливостей в Україні (зокрема розвиток логістики й інфраструктури).
Ключове питання тут не в темпі як такому. Питання — що під ним: які процеси, яка автоматизація, яка логіка управління, якщо компанія росте, як конвеєр.
Маркетинг без пастки «перепозиціонування»
У ритейлі є відома пастка: коли дискаунтер раптом починає грати «в преміум», він ризикує втратити і нову, і базову аудиторію. Панасенко називає це дуальністю: модні колаборації можуть заплутати людей — і зробити бренд незрозумілим.
Тому маркетингові активації «Аврори» вбудовують у тверду рамку «звичної ціни». Один із прикладів — колаборація з шоколадом, де ціллю було утримати ціну на рівні 49 грн: цінник має сигналізувати, що це все ще «той самий магазин», навіть якщо комунікація стала гучнішою.
Логіка розширення аудиторії тут практична: «Аврора» намагається «стукатися в різні бульбашки», щоб дістатися людей, які ще не були в магазинах. У Києві, за словами співрозмовника, є помітна група людей, які «жодного разу не були в Аврорі». Саме тому з’являються нетипові для дискаунтера локації й партнери — від електронних фестивалів на кшталт Black Factory до нестандартних колаборацій.
Показовий епізод із Black Factory: на фестивалі працювала точка, і найбільш продаваним товаром стали льодяники. Тобто активація не обов’язково продає «ядро асортименту» — вона продає знайомство з брендом і звичку заходити.
Аудиторія, якої «вже багато» — але все ще недостатньо
Один із найсильніших маркерів масштабу — цифри клієнтської бази.
- За день, за словами співрозмовника, покупки в «Аврорі» роблять близько 1,1 млн людей.
- Оцінка унікальних клієнтів — понад 11–12 млн.
- У перерахунку «кожен третій українець» робить покупки в «Аврорі».
- Якщо рахувати за домогосподарствами — близько 70% домогосподарств в Україні купують у «Аврорі».
- Мережа присутня приблизно у 607 населених пунктах.
Ці цифри важливі не як самовихваляння, а як рамка задачі: коли база вже масова, ріст — це або географія, або проникнення в «неохоплені» групи, або зміна сервісу так, щоб збільшувався частотний попит.
У Києві, за словами Панасенка, економічна специфіка відчутна: ВВП столиці — у 2–3 рази вищий за середній по Україні. І саме це робить київську «бульбашку» окремою задачею для ритейлу, який історично сильний у малих населених пунктах.
Три шари IT: що компанія робить сама, а що — віддає назовні
У «Аврори» IT описують не як «обслуговування техніки», а як створення сталої конкурентної переваги для бізнесу. І структура ділиться на три складові:
1) Core IT. Інфраструктура, аналітика, частина інновацій. До прикладу, каси самообслуговування були створені як продукт, що виріс з IT/R&D.
2) R&D. Робота «на межі» IT і бізнес-функцій, а також проектний офіс.
3) Digital-команда. Цифрова взаємодія з клієнтом: застосунок, лояльність, click and collect, а також майбутні інструменти на кшталт AI-асистента.
Команда розміру мережі не виглядає «гігантською» в IT-підрахунках: у цих трьох напрямках — близько 150 людей. Пояснення просте: усе, що створює конкурентну перевагу, компанія робить сама, а те, що не створює — аутсорсить.
Каси самообслуговування як продукт, а не «закупівля обладнання»
У розмовах про цифровізацію ритейлу завжди є спокуса звести все до «ми купили рішення». У цьому випадку історія інша.
Спочатку компанія взяла касу самообслуговування у виробника, але вона не підійшла. Серед причин — складність інтеграції та ціна: близько 5 000 євро за одиницю.
Далі «Аврора» пішла шляхом, який для ритейлу виглядає ризиковано: зробила прототип — «скліпали із фанери», використали планшет, потестували. А потім розгорнули продукт у серію.
Ключова вимога йшла від бізнес-моделі: середній чек — близько 4–5 товарів. Отже, каса мала бути максимально простою з точки зору користування — «покупка в два кліки» — і компактною, бо раніше магазини часто мали формат близько 100 м².
Сьогодні через каси самообслуговування проходить 80% усіх безготівкових транзакцій. І це називають найвищою пенетрацією КСО серед ритейлерів в Україні.
Ще один вимір, який рідко звучить публічно: компанія не просто «має каси» — вона робить хардвер.
- Каси самообслуговування виготовляють в Україні.
- «Пресчекери» (пристрої для перевірки ціни) також виготовляють самостійно.
- Денне навантаження на пресчекери — близько 5,5 млн сканувань, тоді як загальна кількість чеків — 1,1 млн на день.
Компанія визнає: продати ці рішення іншим — спокуса, але поки що це і внутрішня потреба, і частина конкурентної переваги.
ПРРО, автозамовлення і «бізнес, який без систем перестане існувати»
Підписуйтеся на наші соцмережі
На рівні кас та фіскалізації компанія працює через ПРРО (програмне РРО) — інтеграція створювалася з підрядником «під мережу». Логіка — спростити процеси, які у «залізних» фіскальних реєстраторах часто обростають ручною рутиною.
Далі — управління запасами, яке «типовими інструментами» не закрити. «Аврора» під себе створювала інструменти управління запасами та системи звітності.
Окрема деталь, яка пояснює масштаб автоматизації: коли в магазині закінчується товар, система запускає автозамовлення.
На питання «наскільки меншою була б маржа без автоматизації» відповідь не романтична і не дипломатична: «Він би перестав існувати».
Дашборди в реальному часі і погода як фактор виручки
У компанії є BI-дашборди, які оновлюються в реальному часі: вони фізично висять в офісі, а доступ з телефону займає секунду.
Щоденний фокус — продажі й відхилення від прогнозу: продажі нелінійні, залежать від сезонності, періодів виплат зарплат і навіть погоди.
Погода тут — не метафора. Співрозмовник прямо говорить: дощ/сонце змінюють поведінку покупців і виручку, так само як це працює в ресторанах. Цей фактор враховують у прогнозуванні щодня.
Чому e-commerce досі малий — і що з цим робитимуть
І-комерс у «Аврори» тривалий час був дуже невеликим. Звучить майже парадоксально для компанії з такою базою клієнтів, але цифра озвучена чітко: близько 1%.
Причина — не «відсутність інтересу», а складність перенесення офлайн-ефекту в онлайн. У «Аврорі» це називають «магією шопінгу»: значна частина цінності — не у конкретному товарі, а в процесі пошуку, випадкових знахідках і моменті «хочу ще щось». У класичному e-commerce цей ефект губиться, а в low cost-асортименті з’являється інша проблема: вартість реклами для виделок за 15 грн і за 250 грн може бути однаковою, але економіка — радикально різна.
Тому найближча ставка — не «доставка за будь-яку ціну», а click and collect. Його логіка проста: мінімізуються витрати на доставку й пакування, зате клієнт гарантовано забирає те, що замовив.
Другий крок — digital як спосіб покращити офлайн: підготовка до покупки вдома плюс «treasure hunt» у магазині.
А третій — AI-асистент у взаємодії з клієнтом: сценарій, коли людина в магазині або перед походом у магазин питає, чи є конкретний товар (фольга, рукав для запікання тощо) — без потреби «знати асортимент напам’ять».
Quick commerce як можливість — і межі конкуренції з Temu
У світі набирає популярності quick commerce (q-commerce) — швидкі доставки на зразок того, що робить Glovo. Це розглядають як потенційний напрям.
Водночас співрозмовник чітко окреслює межі: компанія не планує «мірятися» з Temu тим, що є основою моделі Temu — асортиментом і масштабом грошей.
У розмові звучить показова цифра: у Pinduoduo (яку названо найбільшим e-commerce з Китаю) «на рахунках лежить 40 млрд доларів». Змагатися з таким гравцем «кількістю асортименту» майже нереально, поки ключові склади знаходяться в Китаї й доставка триває тижнями.
Сильніша ставка для локального гравця — швидкість доступу, наявність товару «тут і зараз» та інтеграція онлайна з офлайном через самовивіз.
Асортимент як алгоритм: аналітика, постачальники, тренди і TikTok
Вибір того, що буде на полицях, будується на трьох рівнях:
- Аналітика. Історичні продажі, тренди, системи підказок і автозамовлення.
- Експертиза виробників і постачальників. Інформація «що почало бумити» в різних частинах світу.
- Тренди в пошуку й соцмережах. Google Trends, TikTok та інші сигнали.
TikTok у цій логіці — швидкий генератор попиту: тренд може виникнути «за один день, навіть за декілька годин». Приклад — чашка з квіточками, яка раптово стала товаром №1 у продажах, хоча зазвичай чашки навіть не потрапляють у топ-100. Їх «за день винесли з усіх магазинів».
Запустити такий тренд штучно компанія не ставить як мету: це складно, і простіше слідувати органіці.
«Treasure hunt» і value retailer: чому люди повертаються
Формат, який компанія описує як ключовий, — treasure hunt: ти ніколи не знаєш до кінця, що саме знайдеш і з чим вийдеш із магазину. Трендові товари важко спрогнозувати; часто спочатку замовляють «трошки», збирають фідбек і лише потім масштабують.
Паралельно з treasure hunt співрозмовник вводить термін, який вважає точнішим для позиціонування, — value retailer: покупець майже завжди відчуває, що цінність вища за ціну.
У розмові також звучить важливий нюанс: частка «китайського товару» — менше 50% продажів. Це пояснює, чому назви на кшталт «one dollar store» компанії не подобаються: вони тягнуть асоціацію з «суцільним імпортом».
Адаптивний асортимент: «магазин знає місцевість»
Асортимент у мережі не повністю уніфікований: є кор-частина, але локальні відмінності значні.
Приклад з Запорізької області: магазин питає, навіщо завезли засоби від комарів — «у населеному пункті взагалі немає комарів». У цьому випадку в матриці товарів цю категорію прибирають.
Приклад з Нікопольського напрямку в Дніпропетровській області: значна частина міста — рибалки, тож «рибацька» категорія може бути суттєво ширшою.
Важливо, що рішення в цій логіці не «ручні». Модель описана як автоматична: система підлаштовує матрицю під місцевий попит.
Як побічний ефект — компанія отримує дуже детальну соціально-економічну «карту країни». На рівні спостережень звучить і культурна різниця: історично східна частина України більше пила сублімовану розчинну каву, західна — частіше натуральну.
«Асаїчі» та дошка проблем: як 16 тисяч людей синхронізуються щодня
Для великої організації головний ризик — не в тому, що виникають проблеми. Ризик у тому, що про них дізнаються запізно.
«Аврора» використовує практику щоденної синхронізації, яку називають асаїчі — японський термін, що буквально означає «рибний ринок». Аналогія проста: найкраща риба продається швидко і має бути «завжди up to date».
Механіка така:
- В асаїчі проходять усі — понад 16 000 людей.
- На рівні магазину це зустріч команди з адміністратором.
- Далі каскад: адміни між собою → територіальний менеджер → директор з роздрібу → топ-менеджмент.
- У логістиці — так само: комплектувальники зі зміною → старші → менеджмент.
- Старт близько 8:00, каскад доходить до топ-менеджменту приблизно до 10:00.
Принцип — не «вигадувати рішення на місці», а правильно зафіксувати проблему. Є дошка проблем на кожному асаїчі, і ключове — сформулювати проблему точно. Тут звучить формула: правильно зафіксована проблема — це «мінімум 50% її вирішення».
Важливий KPI процесу: 80% проблем мають вирішуватися на тому рівні, де їх зафіксували. Якщо проблема ескалюється — це вже сигнал, що на місці її не можуть розв’язати, або що вона системна.
Приклад системної проблеми: кілька магазинів скаржаться на «неактуальний сезонний товар». Це вже не локальна помилка — тоді перевіряють алгоритми і змінюють систему.
Управління без «ручного режиму»: чому втручання фаундера — це сигнал
У великому бізнесі є спокуса «все контролювати». Тут підхід інший: кожне ручне втручання фаундера в процес називають фейлом системи.
Якщо в магазині помилка — важливо не «підкрутити тут і зараз», а знайти корінну причину. Для цього використовують методики на кшталт «п’ять чому».
Менеджмент регулярно їздить на гемба — огляд процесів «на місці» не для того, щоб «поробити руками», а щоб побачити, де система працює, а де — ні.
Рішення на десятки мільйонів: як компанія рахує інвестиції
У медіа згадували інвестиції 50 млн доларів у склад (цифра звучить як приклад великого інфраструктурного рішення). На цьому рівні «інтуїція» не працює.
Панасенко каже: у компанії є 11 дороговказів, і два з них визначальні:
- «Все рахуй».
- Рахуй ROI (Return on Investments).
Логіка ухвалення рішення описана як процес:
-
1
формулюється бізнес-потреба;
-
2
визначається, що потрібно (як приклад — 50 000 м² логістичних приміщень);
-
3
рахується окупність;
-
4
залучаються експертні команди та, за потреби, зовнішній консалтинг.
Контекст інвестора також важливий: у компанії є Horizon Capital, і «вони будуть не хепі», якщо гроші підуть у непрораховані рішення.
Людська траєкторія як частина моделі
У питанні кар’єрного росту компанія орієнтувалася на McDonald’s: тверда ставка на «вирощування» менеджменту зсередини.
Оцінка звучить максимально прямолінійно: «рідко, коли таких історій немає». І орієнтир — близько 80% менеджменту як люди, що виросли в компанії.
Це важливо, бо така модель знижує залежність від «випадкового найму ззовні» і підсилює відтворюваність процесів у масштабі.
Навчання і AI: «сьогоднішній AI — найгірший з усіх, що ми ще побачимо»
Панасенко говорить про навчання як постійну практику для команди — в Україні та за кордоном. Сам він згадує навчання в EPFL (один із провідних технологічних університетів світу) за напрямом AI в бізнесі.
Ключовий інсайт формулює жорстко: той AI, який ми бачимо зараз — найгірший AI, який побачимо в майбутньому.
Звідси — інтерес до агентних сценаріїв. Описаний приклад — AI executive agent, який може виконувати «технічне завдання» на кшталт: зібрати кошик із певними товарами на задану суму, підготувати до самовивозу в конкретному районі на конкретну годину, а потім запросити підтвердження.
Цей сценарій важливий ще й тим, що агент може бути «несенситивним до бренду»: людина задає параметри («найдешевше за такими вимогами з такою гарантією») — і вибір робиться без лояльності.
Для e-commerce це може стати або можливістю, або загрозою — залежно від того, хто контролює момент вибору.
IPO як амбіція і як спосіб «від’єднати бізнес від фаундера»
«Аврора» публічно говорить про IPO як мету. У розмові це пояснюють двома мотивами.
Перший — амбіція: довести, що з України можуть виходити компанії, цікаві міжнародним інвесторам на біржі.
Другий — інституційний: публічна компанія має бути менш залежною від власників, бо працює через менеджмент, борд і наглядові механізми. У компанії вже є рада директорів і незалежний head of the board, і це названо таким рішенням, яке «випередило свій час».
Тут важливий нюанс: співрозмовник прямо каже, що не планує керувати компанією «до смерті». У цьому сенсі IPO — не просто фінансова подія, а спосіб побудувати бізнес, який переживе фаундера як операційного керівника.
Що ця історія пояснює про «Аврору» на горизонті п’яти років
У цій розмові найбільш показова не окрема технологія — не КСО, не пресчекери і навіть не AI-асистент. Показова логіка, що проходить через усе.
Мережа, яка відкриває магазин кожні 30 годин, живе не на «героїзмі» окремих людей, а на відтворюваності процесів: автоматизація запасів, дашборди в реальному часі, каскадна синхронізація проблем, правило 80% вирішення «на місці», і жорстке ставлення до ручного режиму.
Друга вісь — поєднання low cost-економіки з «магією treasure hunt»: покупець приходить за потрібним, але виходить із знахідкою, і це відтворюється не випадково, а системно — через вміння працювати з трендами, постачальниками і швидкими сигналами на кшталт TikTok.
І третя — зміна каналу взаємодії з клієнтом. Якщо офлайн — фундамент, то digital і AI виглядають як інструменти, які мають посилити офлайн-ефект, а не замінити його. У цій моделі click and collect — логічний міст між двома світами.
Через п’ять років питання звучатиме не «чи буде існувати бренд». Питання буде простішим і жорсткішим: що швидше зміниться — поведінка покупця чи інструменти, якими мережа керує попитом. І чи зможе «Аврора» зберегти головне: відчуття цінності, яке завжди вище за ціну.