Стратегія, ризик, відповідальність: роль CEO у кризових проєктах
У стабільних діджитал-проєктах, як правило, управлінська система працює за відпрацьованими сценаріями. Проте в кризових або високоризикових кейсах стандартна модель може давати збій. Коли йдеться про великі бюджети або репутаційні ризики для клієнта та підрядника, в таких проєктах СЕО стає стратегом, кризовим менеджером, архітектором рішень і головним фактором стабільності. Про те, як вдається утримувати контроль над проєктами та досягати високих результатів, ми запитали Ігоря Волового, СЕО & co-founder агенції діджитал-маркетингу Elit-Web.
– Розкажіть, коли, на вашу думку, CEO повинен втручатися у проєкт особисто?
У зрілій діджитал-агенції, а Elit-Web є саме такою, CEO не управляє кожною операційною деталлю. Як на мене, це демотивує команду та сповільнює ухвалення рішень. Але в нас бувають складні кейси, коли участь керівника є критично необхідною. Як правило, це проєкти, в яких є великі бюджети, які працюють у складних нішах з великими обмеженнями. Також це можуть бути кейси, робота над якими несе великі репутаційні ризики.
Наприклад, SEO для сайту міжнародної компанії, яка працює у В2В-сегменті, може виглядати як суто технічна задача, але насправді тут можна говорити про зміну позиціонування продукту, послідовність комунікації бренду, сприйняття компанії різними аудиторіями на локальних ринках. У таких ситуаціях рішення виходять за межі компетенції окремих членів команди й потребує стратегічного управлінського бачення. Плюс доводиться з цього приводу комунікувати з власниками бізнесів напряму. А це вже питання довіри до агенції.
Також доводиться втручатися, коли є конфлікт інтересів між сторонами або терміново необхідно ухвалювати швидкі стратегічні рішення, які впливатимуть на подальший розвиток проєкту.
– Як виглядає участь CEO у великих проєктах?
Насамперед уточню, що СЕО не має брати на себе функціонал проджект-менеджера. Якщо керівник компанії почне перевіряти щоденні задачі, діяльність усієї компанії буде під загрозою. СЕО має займатися зовсім іншим.
По-перше, у високоризикових проєктах команда часто зіштовхується з надлишком задач і зовнішнього тиску. Завдання CEO — відокремити критично важливе від другорядного, визначити фокус і сконцентрувати ресурси на тих діях, які дадуть максимальний ефект у короткій перспективі.
Другий напрям — ризик-менеджмент. На цьому рівні йдеться про прогнозування можливих сценаріїв. Керівник оцінює потенційні наслідки рішень, визначає допустимий рівень ризику для бізнесу та формує план дій на випадок розвитку негативних сценаріїв.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Окремо варто виділити командну стабільність. Коли є високий тиск відповідальності, зростає внутрішня напруга в команді. Перебування CEO поруч може створювати відчуття управлінської опори.
У нашій агенції участь СЕО у великих проєктах виглядає так:
- на першому етапі керівник визначає, навіщо компанії цей проєкт і якою є фінальна точка успіху;
- далі він має створити умовний «зелений коридор». Річ у тім, що великі проєкти завжди забирають більше ресурсів. CEO допомагає виділити фахівців, які будуть займатися важливим проєктом, наділяє їх повноваженнями та усуває перешкоди всередині компанії;
- під час реалізації проєкту СЕО здійснює точковий моніторинг. Йому не потрібно збирати дані щодня. Він долучається на рівні аналізу метрик верхнього рівня, наприклад, дотримання бюджетів, термінів, наявності чи відсутності критичних ризиків.
Як на мене, СEO у великому проєкті — це той, хто вказує дорогу і стежить, щоб команда рухалася у правильному напрямку.
– Як ухвалюються складні рішення у високоризикових проєктах?
У масштабних проєктах команда часто працює в умовах невизначеності або за таких умов, коли на шляху до результату є багато перешкод. Наприклад, коли ми займалися масштабуванням РРС-реклами для компанії ДІЛА, перед нами, з одного боку, стояла задача вийти на заплановані показники, а з іншого — шалені репутаційні ризики та жорсткі обмеження Google Ads.
Як на мене, фундаментом результату у цьому кейсі стали три компоненти:
-
1
Перший і найважливіший — дані. Для нас це маркетингові показники, динаміка змін у поведінці аудиторії, аналітика ефективності каналів, фінансові дані, сигнали про системні відхилення від прогнозованого сценарію. Але самі по собі цифри не дають відповіді. Ми обговорювали їх разом із командою, шукали першопричини змін, планували роботу.
-
2
Другий — командна робота. Якісні рішення завжди народжуються у професійній дискусії. Ми збиралися разом, слухали різні точки зору, активно комунікували з клієнтом. До речі, варто відзначити, що в цьому проєкті клієнт багато в чому дослухався до наших порад, вносив зміни на сайт. Тобто ми разом працювали на результат.
-
3
Третій компонент — комунікація з клієнтом. Масштабування у складній ніші ніколи не буває лінійним. Задача CEO агенції — захистити стратегію перед клієнтом, показати математичну модель і запевнити, що тимчасові коливання — це не привід для паніки, і команда обов’язково впорається з цим.
У масштабних проєктах рівня ДІЛА роль CEO полягає у створенні системи, де команда може ефективно працювати у складних умовах високих обмежень, великих бюджетів та репутаційних ризиків.
– Які принципи лідерства є для вас найбільш практичними?
Як на мене, лідерство — це щоденна управлінська дисципліна, здатність тримати систему в робочому стані та брати на себе відповідальність.
Серед найбільш важливих принципів, якими мають послуговуватися найкращі лідери я б виділив наступні:
- готовність відповідати за результат. Якщо рішення виробляється командно, остаточна відповідальність за вибір напряму руху залишається на керівникові;
- глибоке занурення в контекст. CEO не має обмежуватися звітами, він працює з першоджерелами, ставить незручні питання й перевіряє логіку висновків;
- системність мислення. Сильний керівник завжди має дивитися на системні процеси загалом, звертати увагу на ресурсні обмеження, слідкувати за якістю управлінських рішень.
Не менш важливою є гнучкість. Жорстке утримання первинного плану в умовах, у яких працює діджитал-агенція, може стати джерелом додаткових втрат.
Найкращою ілюстрацією системного і одночасно гнучкого підходу є кейс SEO-просування мережі спортклубів Sport Life. Для цього проєкту критично важливим було синхронізувати роботу у різних напрямах, зокрема: технічну оптимізацію, підсилення видимості у пошуку в регіонах, роботу з контентом, покращення UX-факторів та бізнес-пріоритети бренду. CEO мав забезпечити, щоб дія кожного працівника стала частиною єдиної масштабованої системи.
– Яких помилок має уникати CEO?
У складних проєктах помилки керівника швидко масштабуються на всю систему управління. Також вони впливають на швидкість реакції команди і рівень довіри клієнта. До таких помилок відносяться:
- надмірна дистанція від ситуації, що провокує ризик відсутності розуміння глибинних причин проблеми;
- зволікання з реакцією і, як наслідок, втрата часу та контролю над проєктом;
- недостатній контроль за реалізацією рішень.
Особливої уваги потребують сигнали, які на перший погляд здаються незначними. Приміром, не одразу можна звернути увагу на окремі збої чи труднощі в комунікації. Проте керівнику команди варто звертати увагу на деталі, інакше вони можуть трансформуватися у масштабну проблему.
Також хочу згадати про перше і найважливіше правило кризової комунікації — вона має бути безперервною. В умовах невизначеності відсутність чітких пояснень породжує зайві домисли і напругу. І першим, хто відповідає за зв'язок між усіма структурами в команді та комунікацію з клієнтами, є СЕО.
– Чи впливають дії лідера на результат команди?
Складні кейси є випробуванням для всіх. У таких проєктах керівник має поєднувати аналітичну точність зі швидкістю реакції, стратегічне бачення — з глибоким розумінням деталей, а особисту відповідальність — із довірою до команди.
Як на мене, саме від дій лідера залежить, чи команда скористається можливістю і зробить якісний стрибок у своєму розвитку, виконуючи складні завдання, чи буде тупцювати на місці — і тоді компанія поступово втрачатиме позиції на ринку. А тепер згадайте, що ми всі зараз переживаємо турбулентні часи. Це війна, економічні проблеми, у діджитал — масштабні оновлення та запровадження ШІ. Тож СЕО має бути ефективним управлінцем, кризовим менеджером і драйвером розвитку сильної команди водночас.