Стратегія девелоперського бізнесу під час війни: адаптація, антикризове планування та сценарії розвитку

Команда агенції M PR Triada продовжує досліджувати виклики та трансформації девелоперського ринку України в умовах війни. Цього разу ми поспілкувалися з одним із лідерів галузі — львівською девелоперською компанією Avalon, яка не лише зберігає темпи роботи, а й демонструє стратегічне бачення розвитку в надзвичайно турбулентних умовах. 

Стратегічне планування та сталий розвиток – наріжні камені існування девелоперського бізнесу. У світовому бізнес-середовищі це база для формування прогнозів, оцінювання власних можливостей та потенційного попиту, пошуку інструментів всередині компанії, а також на регіональному та державному рівнях. Зараз, коли Україна живе в умовах постійної турбулентності та невизначеності, місцеві девелопери зіштовхнулися з викликами, які неможливо передбачити в жодній стратегії. Як працювати та формувати візію в умовах геополітичної та економічної нестабільності, демографічних викликів та воєнних ризиків розказали у львівській девелоперській компанії Avalon.

У фокусі розмови з СЕО Романом Давимукою та директоркою з продажу і маркетингу Мартою Герус — нова реальність для забудовників, рішення, які формуються на перетині операційної гнучкості, довіри інвесторів і міцної внутрішньої архітектури команди.

Сталий розвиток з українським характером

Повномасштабне вторгнення Росії в Україну обнулило всі попередні плани і поставило девелоперів в умови, коли приймати рішення треба тут і зараз, застосовуючи непересічну гнучкість та враховуючи різні сценарії розвитку подій з постійними змінними. Але саме цей досвід дав компанії змогу встояти, зберегти репутацію та, зрештою, створити підходи для роботи та розвитку, не описані в жодних підручниках зі стратегічного планування.

Особливість девелопменту нерухомості полягає в тому, що проєкти мають довгий цикл підготовки перед виходом на ринок. Процес попередніх досліджень, підготовки проєкта, містобудівної документації, погодження з усіма інстанціями триває від трьох до п’яти років. Відповідно, наш горизонт планування має бути в цих часових межах. Але в поточних умовах це можливо тільки якщо одразу передбачити статичні точки та можливі розгалуження. Наприклад, якщо ми стратегічно запланували старт нового проєкту на 2026 рік, але ще не маємо по ньому ніяких зобов’язань перед інвесторами, такий план попадає в категорію розгалужень і за настання певних сценаріїв, може бути відкоригований. Якщо проєкт запущений і по ньому вже є продажі, це статична точка, під яку акумульовані ресурси. За умов турбулентного ринку фінальне рішення по змінним приймається напередодні.

Підписуйтеся на наші соцмережі

На початку повномасштабного вторгнення запобіжником від негативного сценарію було суттєве скорочення адміністративних витрат. Тоді ми не знали, чи матимемо ще хоч один продаж, але розуміли, що проєкти потрібно добудовувати. Тому дозволити собі «проїдати» гроші ми не могли. Доводилось приймати рішення на межі. І це перш за все про гнучкість в процесах та відкритість до ручного управління під час кризи. За певних умов продажі можуть просісти або взагалі зупинитися. І ми готові до тактичного проходження таких сценаріїв без втрати репутації та стійкості у довгостроковій перспективі.

Брак статистики та внутрішні інструменти

Однією з вагомих проблем у плануванні є те, що ринок девелопменту — один з найбільш недообслужених з точки зору реальної статистики. Немає даних скільки зараз житла будується, скільки продається та скільки планується до виходу на ринок. Дуже багато сірих зон, які не дають можливості скласти об’єктивну картину для прогнозування. Єдині доступні цифри – це кількість житла, що вводиться в експлуатацію. Тому ми спираємось на власну статистику та експертизу. На основі цього розуміємо, як збалансувати портфель пропозиції, щоб не мати перевантаження в якомусь класі і зберегти пропорцію відповідно до потреб ринка.

Також ми, як і всі гравці девелоперського ринку, залежні від суміжних галузей, ситуації на ринку будівельних матеріалів, імпорту, логістики, наявності людей у підрядників. Всі ці фактори неможливо всебічно врахувати, тому сценарії узагальнюються, виходячи з поточних можливостей.

За нинішніх умов ми робимо довгострокове планування з регулярними оновленнями. Сценарій, що через 5 років все буде так само як зараз – нереалістичний, поза тим це є базовий сценарій, з якого мусимо виходити. І вже від цього формуються більш оптимістичний та песимістичний розгалуження.

Якщо ми розглядаємо позитивний сценарій, то передбачаємо що в межах п’яти років відбудеться новий виток розвитку міста, повернеться багато галузей, які зараз на паузі, наприклад туризм, почнеться розвиток промисловості із залученням іноземного капіталу. Відповідно запит на преміальне та бізнес-житло буде зростати. І до цього моменту ми маємо бути готові.

Маркетинговий аналіз та реалістичні очікування

На рівні комерційного департаменту допомагають інструменти аналізу запитів та настроїв наших клієнтів, виявлення сталих та сформованих вже під час війни патернів поведінки. Наразі ці патерни, критерії вибору і прийняття рішень вже більш стабільні в рамках півроку. Як би гірко це не звучало, але всі ми звикли жити у війни і планувати своє життя і діяльність в цих умовах. Якщо в 2022 році вони змінювалися хаотично навіть в рамках місяця, в 2023 році масовані обстріли могли викликати ступор на кілька тижнів, то зараз реактивні затишшя тривають кілька днів. І далі всі повертаються до вирішення своїх питань.

Фактори, що формують запити та настрої клієнта та впливають на плани девелоперів насправді очевидні:

Факторами ризику для ринку наразі (окрім воєнних) може бути суттєве збільшення пропозиції, яке на фоні складної економічної та демографічної ситуації може створити певну «бульбашку». І тут дуже важливо самим девелоперам знімати рожеві окуляри та оцінювати тенденції реалістично, адже ризикують в цій ситуації саме вони.

Щодо візії організації як такої, вона тісно пов’язана з тим, як буде розвиватися місто, зокрема з точки зору житлової, комерційної та громадської забудови. Ми, як девелопер, готові синхронізуватися з  процесами, які відбуваються в місті. Я дуже вірю, що будуть позитивні витки розвитку і ми зможемо частину свого портфеля спрямувати в комерційну та готельну нерухомість. Наша стратегічна мета – не кількісна, а якісна. Заходити в нові сегменти і робити місто кращим з точки зору розвитку знакових проєктів, створювати екосистеми, змінювати критерії вибору та таку ціннісну пропозицію, яка буде відгукуватися у людей і формувати нову якість життя в усіх сегментах.