Що може та які обов’язки має рада директорів в українському бізнесі?

У липні гібридна венчурна студія fractal ventures разом з видавництвом «Лабораторія» переклали та видали книгу Метта Блумберга, Бреда Фельда та Махендри Рамсінгхані «Рада директорів стартапів».

У першому українському перекладі книги «Ради директорів стартапів. Практичний посібник зі створення й управління» зібрано практику побудови ефективного борду. Разом з Chief Legal Officer консалтингової платформи Core Романом Устиновим ми розібрали, як поради з книги застосовувати українським підприємцям.

Для американської корпоративної традиції типовою є однорівнева структура управління: Board of Directors поєднує функції управління та контролю, а до її складу в стартапах зазвичай входять CEO або засновники, представники інвесторів та незалежні директори. Саме таку модель описує Startup Boards. 

Модель, описана в Startup Boards, сьогодні вже не є для українського бізнесу суто американською конструкцією. Українське право передбачає і ту саму назву — раду директорів, і дуже близьку за суттю модель управління. Але це не сліпе копіювання американської конструкції: механіка її реалізації відрізняється, а тому особливо важливо належно закріпити склад ради, її повноваження, порядок прийняття рішень та права й відповідальність директорів.

Ця розмова — не юридична консультація. Ми обговорюємо загальні принципи корпоративного управління, і багато з них походить з американського права, на якому побудована книжка. Українське законодавство влаштоване інакше. 

Тому все, що ви прочитаєте, варто звіряти зі своїм юристом і з конкретною організаційно-правовою формою вашої компанії — ТОВ, АТ чи іноземний холдинг. Ми свідомо спрощуємо, щоб було зрозуміло, як прикладні полодження з нішевого лонгселера відомих американських венчурних інвесторів можна екстраполювати на дійсність українського підприємництва. 

— Українське законодавство передбачає раду директорів як орган корпоративного управління. У ТОВ до її складу можуть входити виконавчі та невиконавчі директори: виконавчі директори здійснюють поточне управління товариством, а невиконавчі — функції нагляду, управління ризиками та контролю за діяльністю товариства і виконавчих директорів.

Тому за своєю економічною суттю та принципами управління рада директорів, створена в українській юридичній особі, значною мірою може діяти так, як це описано у книзі. Рада не повинна підміняти керівника компанії в поточному управлінні. Її завдання — забезпечувати контроль, створювати простір для обговорення стратегічних питань, допомагати керівнику бачити ширшу картину та забезпечувати його підзвітність.

Водночас юридична механіка реалізації цієї моделі в Україні відрізняється від американської. Не можна просто взяти американський корпоративний договір чи статут і перекласти його українською. Необхідно відповідно до українського права визначити компетенцію органів товариства, розподіл повноважень між радою та виконавчими директорами, порядок голосування і представництва компанії, правила врегулювання конфліктів інтересів, а також права та відповідальність директорів.

Підписуйтеся на наші соцмережі

— Українське законодавство дозволяє зробити виконавчий орган ТОВ колегіальним та обрати до його складу виконавчих і невиконавчих директорів. Виконавчі директори здійснюють поточне управління діяльністю компанії, а невиконавчі — функції нагляду, управління ризиками та контролю за діяльністю товариства і виконавчих директорів.

При цьому невиконавчий директор не має права втручатися в поточну діяльність товариства інакше, ніж шляхом участі у прийнятті рішень радою директорів або її комітетом. Невиконавчий директор також може мати статус незалежного. Саме такий колегіальний виконавчий орган закон називає радою директорів ТОВ.

Водночас закон лише рамково визначає розподіл ролей і повноважень усередині ради директорів, тому ключового значення набуває статут товариства. У ньому варто детально визначити склад ради та порядок її формування, повноваження головного виконавчого директора й інших виконавчих директорів, перелік питань, що мають виноситися на розгляд ради, порядок і необхідну кількість голосів для прийняття рішень, правила представництва компанії та процедуру проведення засідань.

Корпоративний договір може додатково закріпити домовленості учасників щодо реалізації їхніх корпоративних прав, зокрема щодо формування органів товариства та голосування.

— Для звичайного ТОВ закон не встановлює моменту, після якого компанія зобов’язана створити раду директорів, — немає прив’язки ані до розміру бізнесу, ані до суми залучених інвестицій, ані до кількості учасників чи певного раунду фінансування. Закон дозволяє сформувати раду директорів, а конкретну модель управління товариство визначає  самостійно у своїх корпоративних документах.

Тобто не обов’язково чекати появи інституційного інвестора — раду можна формувати значно раніше і поступово змінювати її склад у міру розвитку компанії.

— Місце в раді директорів — це не лише можливість впливати на компанію, а й юридичні обов’язки та відповідальність. Після обрання член ради стає посадовою особою товариства і набуває фідуціарних обов’язків перед самою компанією: він має діяти в її інтересах, добросовісно, розумно та в межах своїх повноважень. 

Це особливо важливо для представника інвестора. Навіть якщо його кандидатуру запропонував інвестиційний фонд, як член ради він не може просто виконувати вказівки такого інвестора, якщо вони суперечать інтересам компанії. Саме на цьому конфлікті ролей окремо наголошують і автори книги.

Тому аргумент «я лише представляв інвестора» або «я нічого не підписував» сам по собі не звільняє члена ради від відповідальності. Важливе значення має і те, як він голосував, і те, чи належно виконував свої обов’язки та реагував на відомі йому ризики.

— В Україні Верховний Суд уже прямо застосовує правило ділового рішення. Його логіка досить проста: бізнес завжди пов’язаний із ризиком, а директор приймає рішення, маючи лише ту інформацію, яка доступна йому на цей момент. Суд же оцінює це рішення значно пізніше, коли наслідки вже відомі, тому невдалий результат сам по собі не означає порушення з боку директора.

За загальним правилом презюмується, що бізнес-рішення було добросовісним, обґрунтованим і розумним, доки позивач не доведе протилежне. Водночас це правило не захищає рішення, прийняті в умовах конфлікту інтересів, а також очевидно нерозумні чи належно не обґрунтовані рішення.

Для директора-інвестора рада — звична територія: він бачив десятки CEO і стилів взаємодії. Для фаундера — це часто перший такий досвід, однак його відповідальність за ці стосунки все одно значна.

Головне очікування ради — CEO відповідає за рішення. Хороша рада вона ставить запитання, перевіряє аргументи й допомагає побачити ризики.У логіці авторів книги єдине суто операційне рішення самої ради — це заміна керівника, і навіть тоді рада не вдається до мікроменеджменту.

Ґреґ Сендс із Costanoa Ventures висловився так: CEO живе бізнесом 80 годин на тиждень, і якщо він знає про компанію менше за раду — проблема у всіх.

Коли директор регулярно втручається в операційку, це варто обговорити прямо: можливо, він не розуміє меж ролі, а можливо, CEO пропускає важливі сигнали.

Раду цікавлять клієнти, команда, розвиток і фінансовий план — не кожна дрібна витрата. Один CEO згадував, як на першому засіданні пів години пояснював рахунки за телефонію та оренду, бо боявся питань про дружину, яка вела фінанси. У відповідь почув: «Ми б не інвестували 3,5 мільйона, якби думали, що ви їх украдете». Він дав забагато деталей, бо не знав, чого від нього чекають. Саме тому формат і ритм комунікації краще узгодити заздалегідь — і особливо це стосується поганих новин.

Рада хоче знати про успіхи, але ще більше — вчасно чути про проблеми. Коли CEO приносить проблему з поясненням наслідків і планом дій, довіра зростає. Коли рада дізнається про неї через два місяці, виникає інше питання: що ще від неї приховують?Дізнайтеся більше практичних настанов у книзі «Рада директорів стартапів», що доступна українською на сайті видавництва Лабораторія.