Роль CFO у 2026: від звітності до стратегії, сценаріїв і AI-ready даних

У багатьох українських компаніях фінансова функція досі працює як «дзеркало заднього виду»: закрити місяць, здати звітність, пояснити відхилення. Проблема в тому, що в середовищі, яке змінюється швидше, ніж оновлюється бюджет, цього вже недостатньо. У розмові на YouTube‑каналі “CEO Club Ukraine” модераторка дискусії Ірина Поварчук (CEO DCH Infrastructure & Real Estate) разом із Павлом Лівертовським (член наглядових рад з багаторічним досвідом CFO) та Владиславом Рашкованом (фінансист, заступник виконавчого директора МВФ) розклали по поличках: що сьогодні має робити CFO, як вимірювати його ефективність і де насправді починається ШІ у фінансах.

Від «головбуха» до каталізатора змін

Головна зміна — у горизонті планування. «Минуле CFO — це більше головний бухгалтер», тобто звітність і регуляторна гігієна. Сучасний CFO у цій логіці — «потужний каталізатор змін»: автоматизації, ефективності, трансформації. Не замість CEO, а поруч із ним — як стратегічний партнер, який допомагає компанії дивитися вперед.

Еволюцію ролі можна описати як послідовний перехід: бухгалтерія → контролінг і planning → казначейство та залучення грошей (у 2000‑х, зокрема в Україні на хвилі іноземного фінансування після 2004–2005 років) → CFO як «стратегічний архітектор» (підхід, який закріпився у 2010‑х). Проблема в тому, що регуляторні вимоги і звітність ускладнюються (включно з ESG), і CFO легко «відкочує» роль назад — у комплаєнс‑менеджера замість партнера майбутнього.

Фінансовий цикл: стратегія → бюджет → контроль → «робота над помилками»

На практиці все зводиться до чіткої управлінської петлі. Довгострокова модель на 3 роки (а для стійких бізнесів і 5–10 років) — це оцифрована стратегія. Річний бюджет або бізнес‑план — нарізка стратегії на конкретні задачі функцій і KPI. Далі — контролінг, регулярна звітність (місяць, квартал — залежно від зрілості компанії) і фінансовий аналіз пройденого як «робота над помилками». Потім — оновлення плану й рух по колу.

Показовий приклад — ESG. Формула «хочемо бути вуглецево‑нейтральними у 2035/2040/2030» стає конкретним питанням грошей: дешевші кредити чи інші фінансові вигоди. CFO тут перетворює заяву на набір опцій і калькуляцій, а CEO ухвалює рішення.

Сценарне планування: базовий, негативний і позитивний — без «чуда»

У мінливому світі CFO потрібен не як виробник одного прогнозу, а як автор сценаріїв. Прогнозування часто спирається на ретроспективні ряди даних, тоді як реальність вимагатиме сценарного мислення.

Схема виглядає просто:

CFO в цій системі має: приносити «об’єктивну реальність», показувати розвилки і план переходу від негативного до позитивного — через задачі функцій, регуляторні зміни, продуктивність і дисципліну виконання.

«CFO повинен доносити реальність»: як відстоювати позицію

У цій моделі сила CFO — не в статусі, а в якості аргументації. «Це не працює, якщо… ти просто намалював те, що хоче почути CEO». Працює інше: домашнє завдання, аналітика, бенчмарки, консенсус‑прогнози, здатність лаконічно викласти суть і принести одну‑дві таблиці, які «знімають дискусію».

Підписуйтеся на наші соцмережі

Тут важлива деталь: впевненість CFO має бути «на базі конкретних аргументів», а не в стилі «я думаю/вважаю».

Як власнику виміряти ефективність CFO

Критерії оцінки доволі прагматичні.

По‑перше, CFO має вміти структурувати процеси: як готувалася стратегія, як будується бізнес‑планування, скільки часу це займає і чи перетворюється на «насилля над компанією на півроку».

По‑друге, «гігієна» має працювати без героїзму: податки, зарплати, прогноз ліквідності.

По‑третє, команда: чи є successors, чи не боїться CFO сильних людей, чи ростить кадри і створює відчуття розвитку.

Продукт і «планування з майбутнього»

Окремий рівень — розуміння продукту. Рашкован описує власний зсув у мисленні: від фрази «I feel uncomfortable to take decisions without figures» до твердження, що «знання більш важливі, ніж цифри», коли ти відчуваєш бізнес «на пальцях» і розумієш, де саме створюється додана вартість.

Звідси — підхід «планувати з майбутнього»: не додавати лінійні +15% до сьогоднішніх показників, а виходити з трендів і можливих змін продукту через 5 років. У прикладах звучить теза, що технології можуть не лише «допомагати» бізнесу, а й «вбивати» його додану вартість.

Де ШІ реально допоможе фінансам — і де застрягне

У фінансовій функції ШІ насамперед працює з рутинними, формалізованими задачами: автоматизація бек‑офісу, частина прогнозних розрахунків, risk management, KYC‑процеси, структурування метрик, допомога з трансферним ціноутворенням, підбір ідей для KPI.

Але варто розглянути й два обмеження:

Перше — black box. Регулятор і CEO все одно запитають: «на базі чого? який алгоритм?». «ШІ якось порахував» — не відповідь.

Друге — AI readiness. ШІ починається не з чатбота, а з даних і культури – правильна підготовка даних для роботи ШІ — «функція CFO». Паралельно потрібен cultural adoption: люди бояться інструментів, бояться знецінення ролі, бояться, що їх перетворять на редакторів результатів.

Важлива межа: ШІ поки що автоматизує функції, а не jobs, і погано зчитує контекст кімнати — мотиви, «хто прийшов відстоювати ідею, хто — вбити, хто — через fear of missing out». Це те, що CFO відчуває через досвід, міміку і динаміку, але модель поки не бачить.

CEO, CFO і відповідальність: хто вирішує

Тут можна виділити дві оптики.

Перша — класична: CFO готує «меню опцій», мінімізує ризики, дає рекомендацію, але decision maker — CEO (інколи разом із наглядовою радою).

Друга — управлінська: CFO часто є членом правління і має фідуціарну відповідальність за рішення організації, а не лише за свій блок. Рашкован підкреслює колегіальність — у міжнародних структурах із подвійною лінією підпорядкування (CEO локально і CFO групи) та в Нацбанку, де рішення правління не зводиться до волі однієї особи. Він наводить приклад запуску монетарного комітету у 2015‑му: якщо першим голосує керівник, групова динаміка «підтягує» інших, тому лідеру краще голосувати останнім.

Окремо — дисципліна даних: будь‑які цифри для борду мають бути «сертифіковані CFO», щоб різні слайди і підрозділи не суперечили одне одному.

Типові помилки у зв’язці CEO–CFO

Помилки, які повторюються, не про теорію, а про культуру управління.

Перша — «покарання за прозору і реальну інформацію»: CFO перестає приносити неприємні факти, доки компанія не «врубається в стіну».

Друга — неприйняття реалістичних прогнозів і вимога «суперсценарію, бо я так хочу», що б’є по очікуваннях стейкхолдерів, плануванню і ліквідності.

Третя — розрив між очікуванням і роллю: від CFO хочуть візіонерства, але використовують як контролера.

Четверта — хаотична зміна пріоритетів: «сьогодні платимо дивіденди — завтра ні; сьогодні інвестуємо — завтра ні», без тригерів і контрольних точок, які пояснюють, чому компанія переключається між сценаріями.

П’ята — культура помилок. Якщо за помилки карають, про них дізнаються запізно; при цьому повторні помилки — окрема історія («не соромно не знати, соромно, коли другий раз питають»). І фінальний маркер зрілості лідера: «перемога — команди, поразка — моя».

Висновок: CFO як система раннього попередження

У підсумку вимальовується проста, але вимоглива модель. CFO цінний не тоді, коли «закриває місяць», а коли тримає компанію в об’єктивній реальності, приносить сценарії, оцифровує стратегію, дисциплінує дані й допомагає CEO ухвалювати рішення без самообману.

У світі, де зміни прискорюються, базовий актив фінансів — не креативність і не контроль заради контролю. Це здатність будувати майбутнє в цифрах, не забуваючи, що за цифрами завжди стоїть продукт, люди і контекст.