Не кожну ціль потрібно досягати за будь-яку ціну: новий погляд на стратегічне лідерство
У бізнесі прийнято оцінювати результативність через досягнення визначених цілей. Ми встановлюємо показники, формуємо стратегії, плануємо ресурси та визначаємо терміни реалізації. Здавалося б, усе логічно: є ціль, є план, є послідовність дій, яка має привести до бажаного результату.
Проте наскільки ефективним залишається такий підхід, коли зовнішні обставини змінюються швидше, ніж реалізуються стратегічні плани?
Для українського бізнесу це питання давно вийшло за межі теоретичних дискусій. Підприємства змушені одночасно вирішувати завдання розвитку, забезпечувати безперервність діяльності, зберігати команди, підтримувати відносини з клієнтами та адаптуватися до чергових викликів.
У таких умовах традиційне розуміння лідерства як здатності визначити мету й організувати її досягнення потребує розширення.
Сучасній лідерці важливо не лише знати, куди вона рухається, а й розуміти, коли обраний маршрут більше не відповідає реальності.
І головне — вміти змінювати цей маршрут, не втрачаючи розуміння того, заради чого здійснюється рух.
Стратегічна гнучкість: коли перегляд цілі стає управлінським рішенням
У відносно стабільному бізнес-середовищі планування дозволяє визначати прогнозовані показники: обсяги доходу, кількість клієнтів, масштаби команди, вихід на нові ринки чи розвиток окремих напрямів діяльності.
Однак в умовах тривалої невизначеності початкові орієнтири можуть втрачати актуальність.
І не обов'язково через помилки керівництва або недостатню ефективність роботи. Причиною можуть бути зміни ринкових умов, доступності ресурсів, поведінки споживачів чи загальної економічної ситуації.
Тому виникає питання: чи завжди виконання раніше затвердженого плану свідчить про ефективне управління?
На мою думку, ні.
Іноді прагнення будь-якою ціною досягти запланованого показника може означати не стратегічну послідовність, а небажання визнавати зміни.
Стратегічна зрілість проявляється не в незмінності початкових рішень, а в здатності оцінювати їхню актуальність і своєчасно коригувати подальші дії.
Для цього лідерці важливо періодично повертатися до кількох запитань:
- Що зараз справді важливо для бізнесу?
- Які обставини змінилися від моменту формування початкової стратегії?
- Що більше не має сенсу зберігати?
- Який сценарій розвитку найбільше відповідає поточній реальності?
Відповіді можуть приводити до різних управлінських рішень.
В одному випадку стратегічним пріоритетом залишатиметься зростання. В іншому — збереження бізнесу, команди та фінансової стійкості. Іноді найбільш обґрунтованим рішенням буде перебудова бізнес-моделі або тимчасова відмова від окремих напрямів.
А іноді — вибір іншого способу розвитку, який більше відповідає власним цінностям і довгостроковому баченню.
Зміна цілі, термінів або способу її досягнення не завжди свідчить про зниження амбіцій. Навпаки, вона може бути результатом глибшого розуміння ситуації та більш усвідомленого управлінського вибору.
Професійні досягнення та життєві цілі: де проходить межа?
Однак у розмові про ефективність лідерства є ще один аспект, якому, на мою думку, приділяється недостатньо уваги.
Ми часто розглядаємо професійні результати жінки-лідерки так, ніби вони автоматично визначають успішність усього її життя.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Від неї очікують постійного розвитку, масштабування бізнесу, професійної видимості, підтримки команди, високої продуктивності та здатності швидко реагувати на зміни.
Водночас нікуди не зникають інші життєві ролі.
Вона може бути партнеркою, мамою, дочкою, людиною, яка має власні інтереси, потреби, прагнення та бажання реалізовувати себе не лише через професійні результати.
І тут виникає суперечність.
З одного боку, суспільне та професійне середовище часто підтримує ідею постійного зростання. З іншого — ресурси людини не є необмеженими.
Лідерка може втомлюватися, переживати складні періоди, змінювати пріоритети або просто не бажати оплачувати професійне зростання всіма іншими сферами свого життя.
Професійна ціль не повинна автоматично перетворюватися на головну життєву ціль.
Наприклад, збільшення бізнесу вдвічі — це цілком конкретний професійний орієнтир.
Але навіщо жінці потрібне це зростання? Що воно має змінити в її житті? Яку ціну вона готова за нього заплатити? І чи відповідає обраний спосіб досягнення результату тому життю, яке вона прагне створити?
Ці питання вже виходять за межі класичного бізнес-планування.
Вони стосуються особистого вибору, цінностей і того, як людина визначає власний успіх.
Самоконкордантність цілей: чому важливо розуміти не лише «що», а й «навіщо»
Саме в цьому контексті особливого значення набуває поняття самоконкордантності цілей (self-concordance).
У психології самоконкордантними вважають цілі, які узгоджуються з особистими інтересами, цінностями та внутрішніми прагненнями людини, а не визначаються переважно зовнішнім тиском чи очікуваннями інших.
Дослідження самоконкордантності показують, що внутрішня узгодженість цілей пов'язана з більш стійкою мотивацією та наполегливістю в процесі їх досягнення. Крім того, досягнення таких цілей може більшою мірою сприяти психологічному добробуту.
Для жінок-лідерок цей підхід відкриває важливу перспективу переосмислення професійної результативності.
Адже одна й та сама ціль може мати абсолютно різне значення для різних людей.
Для однієї підприємниці масштабування бізнесу означатиме можливість реалізувати власне бачення, створити нові робочі місця, посилити вплив і отримати більше свободи.
Для іншої аналогічна ціль може бути наслідком прагнення відповідати очікуванням професійного оточення, довести власну успішність або уникнути відчуття, що вона недостатньо багато досягла.
Зовні результат може виглядати однаково.
Проте внутрішня мотивація, процес його досягнення та вплив на життя жінки можуть суттєво відрізнятися.
Можна досягти визначеної цифри, але так і не отримати життя, заради якого ця цифра встановлювалася.
І навпаки: іноді зміна масштабу, термінів чи способу реалізації професійної цілі дозволяє залишитися вірною власним цінностям і створити результат, який справді має особисте значення.
Тому для мене важливим стає не лише питання досягнення цілі, а й питання її відповідності самій людині.
Лідерство в умовах невизначеності: зберігати головне, змінюючи другорядне
Якщо поєднати управлінський і особистісний виміри постановки цілей, можна по-іншому подивитися на стратегічну зрілість лідерки.
Вона проявляється не лише у здатності формувати амбітні плани, організовувати процеси та забезпечувати результати.
Не менш важливою стає здатність розрізняти те, що має залишатися незмінним, і те, що потребує перегляду.
Незмінними можуть залишатися цінності, довгострокове бачення, принципи взаємодії з людьми та розуміння бажаного майбутнього.
Натомість конкретні показники, терміни, управлінські інструменти й навіть окремі професійні цілі можуть змінюватися відповідно до обставин.
Ціль має визначати напрям руху, але не позбавляти лідерку здатності реагувати на реальність.
Особливо важливо при цьому не втрачати себе в процесі досягнення результатів.
Адже результативність, яка систематично потребує відмови від власних потреб, цінностей та інших значущих сфер життя, ставить питання про довгострокову стійкість обраної моделі успіху.
На мою думку, лідерство в умовах невизначеності — це здатність зберігати головне, навіть коли доводиться змінювати другорядне.
Це вміння бачити не лише бажаний результат, а й себе в процесі його досягнення.
І це готовність переглянути попередній сценарій, якщо він більше не відповідає ані зовнішній реальності, ані власним життєвим пріоритетам.
З чого починається усвідомлена постановка цілей?
У традиційному плануванні відправною точкою зазвичай є питання: «Чого я хочу досягти?»
Проте в роботі з цілями лідерок я вважаю важливим починати з ширшого запитання:
«Що я насправді хочу створити — у своїй професійній ролі й у своєму житті?»
Лише після цього варто переходити до визначення конкретних показників, термінів, ресурсів і способів реалізації.
Такий підхід не заперечує важливості амбіцій, дисципліни чи стратегічного планування.
Він дозволяє побачити професійні результати в ширшому контексті та оцінити не лише можливість їх досягнення, а й відповідність власному баченню майбутнього.
Тому пропоную завершити розмову трьома запитаннями, які можуть стати початком особистого переосмислення професійних цілей.
Три питання, з яких можна почати:
-
1
Що в моїй професійній цілі є справді важливим для мене — а що я тримаю лише тому, що колись це запланувала?
-
2
Що в моєму баченні майбутнього має залишитися незмінним, навіть якщо обставини навколо зміняться?
-
3
Яку ціль я поставила б собі сьогодні, якби не намагалася передбачити майбутнє, а виходила з того, що реально можу створити?
Джерела
-
1
Deloitte Ukraine & American Chamber of Commerce in Ukraine. Business Resilience Survey 2026 — про стійкість українського бізнесу, безперервність роботи та підготовку до зимових ризиків. Deloitte Ukraine — Business Resilience Survey 2026
-
2
Державна служба статистики України. Очікування промислових підприємств у вересні 2026 року щодо перспектив розвитку — актуальні показники ділової впевненості, попиту та зайнятості. Держстат України — вересень 2026
-
3
Бюро розвитку підприємництва. Портрет нового ФОПа в Україні: висновки 1 кв. 2026 року — дані про жіноче підприємництво та частку жінок серед нових ФОПів. Бюро розвитку підприємництва — Портрет нового ФОПа
-
4
OECD. Centring women in Ukraine’s reconstruction: policy priorities after URC2025 — про роль жінок у відновленні та сталому економічному розвитку України. OECD — Centring women in Ukraine’s reconstruction
-
5
World Bank. Updated Ukraine Recovery and Reconstruction Needs Assessment — оцінка потреб України у відновленні та роль приватного сектору й участі жінок у відновленні економіки. World Bank — Ukraine Recovery and Reconstruction Needs Assessment