Парадокс українського C-level: чому кандидатів сотні, а вибирати доводиться з десяти

SPEKA поспілкувалась з Юлією Згеєвою, засновницею та CEO Zgeyeva Consulting — компанії з підбору керівників вищої ланки (Executive Search) та членкинею конкурсу SUPER BOARD 2026.

Про те, яких топменеджерів сьогодні бракує найбільше на ринку праці та чому, як відрізнити реальні досягнення від сприятливої конʼюктури, чи перевіряють ШІ-компетентність СЕО та як відбувається пошук C-level керівника.

На ринку достатньо людей на позиціях CEO, CFO чи COO. Але значно менше тих, хто справді керував великим бізнесом, проходив через трансформації, кризові періоди, будував ефективні команди.

Якщо говорити про функції, на мій погляд, одними з найскладніших сьогодні є пошуки сильних CEO та COO. Особливо коли бізнесу потрібен не просто адміністратор, а людина, здатна перебудувати компанію, масштабувати її або провести через складний етап. Це, до речі, головні позиції, за пошуком яких до нас звертаються.

Окремий дефіцит — керівники з поєднанням кількох компетенцій. 

Ще одна причина дефіциту — звуження самого ринку. Частина сильних українських управлінців виїхала за кордон, частина перейшла у власний бізнес. Водночас вимоги власників до керівників за останні роки суттєво зросли.

Тому парадокс українського C-level ринку сьогодні в тому, що кандидатів начебто багато, але коли накладаєш одночасно п’ять-сім критичних критеріїв, реальний пул може скоротитися до десяти людей на всю країну.

Найцікавіші кандидати дуже часто не шукають роботу взагалі. Вони успішні на своїх нинішніх позиціях, не мають CV на job-сайтах і можуть роками не відповідати на жодну вакансію. Саме до таких людей Executive Search і має прямий доступ.

Згеєва розповідає, що особистий бренд може допомогти людині потрапити в поле зору, але не гарантує посаду.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Саме references часто дозволяють побачити те, що майже неможливо помітити на співбесіді: як людина поводиться під тиском, як переживає конфлікт, чи здатна визнавати помилки, як ставиться до людей, що відбувається з нею, коли вона отримує багато влади».

Моє улюблене питання: «Розкажіть про себе тезово головне, що ми маємо знати про вас». І відповіді є такими різними, бо вони якраз показують, як людина мислить, як розставляє пріоритети, що думає про себе та інших і як вибудовує причинно-наслідкові зв’язки. 

Є ще один хороший індикатор — здатність говорити не тільки про результат, а й про механіку його досягнення. Сильний керівник зазвичай дуже конкретно пам’ятає ключові рішення, альтернативи, помилки, цифри, людей, яких він залучив, і ціну цих рішень.

Для мене є принципова різниця між людиною, яка пережила невдачу, і людиною, яка інтегрувала цей досвід.

Я дивлюся на три речі:

Красиво і адекватно пояснити свою помилку нескладно. Значно складніше показати конкретний наступний кейс, де ти вже діяв інакше.

Тому для мене ознака зрілості — не фраза «я зробив висновки», а можливість сказати: «Після цього випадку я змінив ось це. І ось ситуація, де через два роки це вже допомогло мені не повторити ту саму помилку.

Так, сьогодні це поступово стає частиною оцінки керівника. Але я б не перевіряла CEO на знання конкретних AI-інструментів, вони змінюються настільки швидко, що це мало про що говорить.

Для мене важливіше інше: чи розуміє CEO, як AI може змінити економіку та операційну модель саме його бізнесу.

CEO не повинен сам писати код або бути найкращим prompt engineer у компанії. Але у 2026 році він уже не може повністю делегувати тему AI своєму CTO або IT-директору.

Він має розуміти, де AI може підвищити продуктивність, які процеси можна автоматизувати, як він вплине на клієнтський досвід, які ролі та компетенції в організації зміняться і де можуть виникнути нові конкурентні переваги.

Я б навіть сказала, що сьогодні важливіша не AI-компетентність, а AI-curiosity — готовність керівника постійно експериментувати, вчитися і ставити правильні питання.

Я точно запитала б кандидата: «Як ви особисто використовуєте AI у своїй роботі?» І друге: «Що AI змінить у вашій індустрії протягом найближчих трьох років?»

Якщо CEO у 2026 році відповідає: «У нас цим займається IT», — для мене це вже певний red flag.

Я б узагалі не формувала раду директорів за принципом «зберемо десять найсильніших людей». Десять зірок не обов’язково створюють сильну команду. Іноді навпаки від цього більше проблем.

Я б точно не хотіла посадити за один людей з дуже високою потребою домінувати.

Також небезпечна комбінація — люди, які дуже схожі між собою: однаковий досвід, однаковий тип мислення, однакова професійна школа. Вони можуть чудово домовлятися, але створити класичне groupthink — ситуацію, коли ніхто не ставить під сумнів спільну картину світу.

Сильна рада директорів — це не місце, де всі погоджуються. Навпаки, там мають бути люди з різними поглядами, досвідом і темпераментами, які здатні конфліктувати навколо ідей, не руйнуючи стосунків. Вони мають бути асертивними.

Тому для мене питання не лише в тому, наскільки сильна кожна людина окремо, а в тому, що відбувається із системою, коли ці люди опиняються разом.

Але я б дуже не хотіла, щоб наша нова управлінська школа залишилася лише школою героїчного виживання.

Наступний етап — навчитися перетворювати надзвичайну адаптивність українських керівників на системність. Не лише швидко вирішувати кризу власноруч, а будувати організації, які здатні працювати без постійного героїзму керівника.

Це керівник, який може конкурувати у світі, але не намагається просто копіювати західні управлінські моделі. Він розуміє, що український досвід сам по собі вже може бути джерелом нової управлінської експертизи.

І ще одна річ для мене принципова: сильний лідер майбутнього не будує організацію навколо власної величі. Він будує інституцію, яка здатна бути сильною після нього.

Детальніше ознайомитися з усіма членами журі можна за цим посиланням.