Мій перший рік у Business Development (IT): від хаосу в партнерствах до системного фокусу
Про opportunity cost, метрики ефективності та рішення відмовитися від частини можливостей заради сильнішого результату.
Майже рік тому я прийшов в IT. На час випробувального терміну план був досить спокійним: поступово зануритися в індустрію, розібратися в бізнесі expla та познайомитися з ключовими партнерами напряму — усе за підтримки Senior BizDev.
Але вже за півтора місяця обставини змінилися. Я залишився єдиним BizDev на напрямі, де завдань, партнерів і можливостей було більше, ніж могла якісно опрацювати одна людина.
Замість плавного входження в IT вийшло досить швидке хрещення. Довелося на практиці вчитися обирати, з ким працювати, на які показники дивитися і чому іноді важливо вчасно відмовитися навіть від уже налагодженої співпраці.
Як попередній досвід допоміг мені в IT
Спільното, привіт! Мене звати Алекс, я BDM (Business Development Manager) в expla, і це мій перший рік в IT.
До цього я встиг попрацювати щонайменше у трьох дуже різних сферах: експедиторській логістиці на ринку США, продажах нерухомості та консалтингу в Big4.
На перший погляд, між ними не багато спільного. Але кожна зміна сфери змушувала мене швидко розбиратися в новому бізнесі, його логіці та процесах. Раніше я пояснював це просто: хотілося спробувати якомога більше. Згодом зрозумів, що так розвивав навичку швидко знаходити знання, критичні для результату.
Я звик не чекати моменту, коли знатиму все. Спочатку починаю працювати, визначаю, чого мені бракує для конкретного завдання, і поступово заповнюю ці прогалини.
Такий підхід допоміг і в expla. Щоправда, часу на поступову адаптацію виявилося значно менше, ніж я очікував.
Коли велика кількість можливостей стає проблемою
Через півтора місяця після мого старту тімлід залишив напрям, і я став єдиним BizDev у команді, яка працювала з одним із пріоритетних для компанії напрямів.
На той момент у базі було понад 100 партнерів, 40–50 із них — активні. Такий обсяг ускладнював:
- закриття місяця;
- щоденну комунікацію;
- роботу з дебіторською заборгованістю;
- аналітику;
- координацію між різними бізнес-юнітами expla.
Потрібно було щось змінювати. Ресурс був обмеженим, а кількість потенційних точок для роботи — ні. Тому головним викликом стало не знайти ще більше можливостей, а визначити, які з них справді варті нашого часу.
Як opportunity cost допоміг визначити фокус
Концепція opportunity cost була знайома мені ще з перших лекцій із мікроекономіки. Якщо спрощувати, це цінність найкращої альтернативи, від якої ми відмовляємося, коли обираємо інший варіант.
Коли доводиться обирати між запуском чогось нового та розвитком основного проєкту, не варто зайвий раз ускладнювати рішення. Я розумів, що самостійно не зможу якісно опрацювати всі ініціативи команд, тому сфокусувався на головному проєкті.
Там уже були частково вибудувані процеси та найкоротший шлях до поліпшення фінансового результату. Це рішення прибрало значну частину операційного шуму і, що не менш важливо, постійне відчуття, що я нічого не встигаю.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Я перестав намагатися опрацювати кожну можливість і почав свідомо обирати ті, що мали найбільший потенціал.
Чому невелика частина партнерів формувала основний результат
Розподіл доходу між партнерами був близьким до принципу Парето: невелика частина партнерів формувала основну частину результату.
При цьому неефективний партнер забирав не лише час команди, а й частину конверсій, які могли потрапити до сильнішого партнера. Коли ми знали EPC для обох партнерів, opportunity cost ставав вимірюваним: можна було оцінити, скільки ми втрачаємо, продовжуючи працювати з менш ефективною частиною партнерського пулу.
Невелика частина партнерів формувала основну частину доходу, тоді як робота з іншими вимагала непропорційно багато часу.
Чому абсолютного доходу недостатньо
Абсолютна цифра сама по собі мало про що говорить. Наприклад, €10 000 доходу — це багато чи мало? Без контексту відповісти неможливо.
Тому я почав дивитися не лише на дохід партнера, а й на відносні показники:
- EPC — дохід на один клік;
- CR — частку переходів, які завершилися конверсією;
- retention — утримання користувачів;
- співвідношення CPA до Total Reward.
Ці метрики дозволяли порівнювати партнерів між собою, навіть якщо їхні абсолютні результати суттєво відрізнялися.
Наступним кроком став бенчмарк. Якщо партнер приносить певний результат, важливо зрозуміти, як він виглядає порівняно з ринком і нашими найефективнішими співпрацями.
Те саме стосується аналітики продажів команди BizDev. Припустимо, у першому місяці продажі становили €2000, а в наступному — €3000. Формально це зростання на 50%. Але якщо за цей період обсяг залучених користувачів збільшився втричі, відносна ефективність, навпаки, погіршилася.
Так поступово сформувалася система:
-
1
Зафіксувати абсолютний показник.
-
2
Оцінити відносну ефективність.
-
3
Порівняти результат із ринком і найсильнішими партнерствами.
-
4
Знайти конкретну точку зростання.
Прямі ринкові дані доступні не завжди через NDA, тому в окремих випадках доводилося використовувати проксі-метрики.
Як ми комунікували відмову партнерам
У цього рішення була й неприємна частина: потрібно було пояснити приблизно половині партнерів, з якими ми активно працювали, чому ставимо співпрацю на паузу.
Я вирішив не вигадувати складних пояснень і комунікувати ситуацію настільки відкрито, наскільки дозволяли бізнес-контекст і конфіденційність.
Очікував, що такі розмови можуть викликати негатив. Проте здебільшого отримав вдячність за прозорість.
Ринок affiliate-маркетингу значною мірою тримається на комунікації та довірі між сторонами. Пряма розмова несла певний ризик, але в нашому випадку він себе виправдав.
Що змінилося в результаті
Я не буду приписувати весь фінансовий результат лише своїм рішенням. На нього впливали робота інших команд і зовнішні фактори. Проте новий фокус створив значно підготовленішу базу для подальшої роботи.
У результаті:
- активну роботу сфокусували на 20–25 партнерах із понад 100 у базі, а основну увагу — на кількох ключових;
- обсяг продажів фіксованих послуг, приведений до єдиної бази конверсій, зріс удвічі квартал до кварталу;
- частка цих продажів уже третій квартал поспіль становить понад 20% загального доходу проєкту;
- абсолютний дохід проєкту зріс на 80% за два місяці;
- навіть у слабші місяці EPC проєкту залишався вищим за початковий рівень.
Три висновки після першого року в IT
Попередній досвід не обнуляється
Перехід в IT не означає, що весь попередній досвід доведеться залишити позаду. Критичне мислення, комунікація, управління проєктами, завданнями, очікуваннями та часом допомагали мені з перших днів.
Ці навички можна розвивати в різних сферах: на попередній роботі, у спорті, студентському самоврядуванні чи побутових ситуаціях. Важливо навчитися бачити їх і пояснювати, як саме вони допомагають у роботі.
Пріоритет потребує вибору
Якщо одночасно є десять пріоритетних завдань, сфокусуватися практично неможливо.
Мені допомагав простий принцип: спочатку обрати завдання, яке блокує наступні кроки, коштує бізнесу найбільше або потребує негайного рішення. Потім узгодити цей вибір зі стейкхолдерами, завершити роботу і лише тоді переходити далі.
Суміжні команди допомагають бачити бізнес ширше
Мені близька концепція T-shaped спеціаліста: людини, яка розвиває глибоку експертизу у своїй сфері, але водночас розуміє роботу суміжних напрямів.
Якщо ви працюєте з продуктом, поговоріть із командами дизайну, розробки, legal, HR, QA та аналітики. Дізнайтеся, як побудовані їхні процеси, з якими обмеженнями вони стикаються і що допомагає їм працювати краще.
Коли розумієш контекст інших команд, простіше ухвалювати рішення та будувати нормальну кросфункціональну взаємодію.
Плавного занурення в IT у мене не вийшло. Зате цей рік швидко навчив мене головного: найкориснішою навичкою виявилося не вміння встигати все, а здатність аргументовано відмовлятися від зайвого — спираючись на цифри, бізнес-контекст і відверту комунікацію.
Бажаєте спробувати свої сили у performance-marketing? Переходьте на сторінку вакансій expla.