Конфлікт як лідерська компетенція: чому 57% менеджерів відповідають за конфлікти, але ніхто їх цього не вчив

Жодна управлінська роль не існує без конфліктів, це підтверджує й статистика: за опитуванням Gartner 2023 року, 57% менеджерів кажуть, що повністю відповідають за врегулювання конфліктів у своїх командах. При цьому цілеспрямовано цієї навички мало хто навчався, нею навантажують за замовчуванням, разом із посадою. У роботі з лідерами я постійно бачу цей розрив: людину підвищили за експертизу чи результати, а тепер очікують, що вона впевнено проведе команду через напругу, суперечки й зіткнення інтересів, хоча ніхто не показав, як саме це робиться.

Хороша новина в тому, що врегулювання конфліктів (conflict resolution) — це компетенція, яку можна опанувати, а не риса характеру, з якою треба народитися. Далі розберемо чотири речі: що таке conflict resolution насправді, чому це базова управлінська навичка, як підійти до конкретного конфлікту за чотири кроки і яких принципів триматися в самій розмові. В основі стаття Емі Ґалло «How to Master Conflict Resolution» для Harvard Business Review (2024), доповнена тим, що я бачу в коучинговій практиці з керівниками.

Що таке conflict resolution і коли конфлікт справді розв'язано

У своїй основі врегулювання конфлікту — це процес, у якому сторони проговорюють розбіжності й шукають взаємоприйнятне рішення. Продуктивний процес зазвичай включає фокус на взаємній вигоді (що кожна сторона отримує), активне слухання всіх учасників, відкриту комунікацію і певний елемент перемовин. Важливо, що «розв'язання» не завжди означає жорстку домовленість про наступні кроки, хоча вона й корисна. Часто сам процес дає не менш цінний результат: краще взаємне розуміння, менше напруги, більше співпраці й міцніші стосунки.

Емі Ґалло виділяє три ознаки, за якими видно, що конфлікт справді розв'язано:

Чому це базова управлінська навичка

Конфлікти неминучі: хоч би де ви працювали і з ким, розбіжності будуть завжди. Саме тому дослідники Gartner назвали врегулювання конфліктів однією з обов'язкових навичок для менеджерів. У сучасних організаціях уміння проходити через конфлікти перестало бути питанням вибору.

Проблема в тому, що типова реакція керівника на конфлікт, особливо в нашій культурі, це уникати його, «щоб зберегти стосунки» і не псувати атмосферу. Емі Джен Су, авторка книги The Leader You Want to Be, прямо називає стратегію «бути хорошим для всіх» застарілою: спроби всіх влаштувати мають високу ціну. Стосунки стають несправжніми, страждають ваше здоров'я й самооцінка, а організація втрачає, бо гучніші продавлюють свої рішення і зникає різноманіття думок, критичне для якісних рішень.

Натомість здоровий, продуктивний конфлікт дає відчутну користь: кращі робочі рішення, бо продуктивне тертя народжує нові ідеї, можливість учитися й рости, міцніші стосунки і вищу задоволеність роботою. Дослідження працівників міжнародних компаній у Китаї показало зв'язок між win-win підходом до конфліктів, увагою до спільних інтересів і щастям співробітників. І, мабуть, найважливіше для команди: там, де люди не бояться відкрито висловлювати незгоду, вища психологічна безпека, а команди з психологічною безпекою ухвалюють кращі рішення і показують сильніші результати.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Як підійти до конфлікту: чотири кроки

Коли конфлікт виникає (різкий лист, колега підвищив голос на нараді), спокуса одразу відреагувати дуже сильна. Але коли ми кидаємось розв'язувати конфлікт із наскоку, навіть із найкращими намірами, виходить не дуже. Краще спершу продумати відповідь, ніж імпульсивно зреагувати. Емі Ґалло пропонує для цього чотири кроки.

Крок 1. Побачити ситуацію очима іншого. У розпалі суперечки ми природно стаємо егоцентричними: думаємо лише про себе і про те, що втрачаємо чи здобуваємо. Свідомо перемкніться на іншу людину: що для неї важливо, що стоїть за її поведінкою, чого вона хоче. Корисно свідомо шукати найбільш великодушне пояснення її дій замість того, щоб від початку припускати найгірше. Це водночас і етично, і стратегічно вигідно: так ви входите в розмову в кращому стані й уже тримаєте в голові інтереси іншого, які зможете врахувати.

Крок 2. Зрозуміти, про що конфлікт насправді. Часто нам здається, що конфлікт про стосунки, але зазвичай він починається з інших речей. Емі Ґалло виділяє чотири типи:

Рідко конфлікт вкладається лише в одну категорію, найчастіше діє кілька водночас. Але щойно ви розумієте, про що він по суті, розв'язати його стає значно легше.

Крок 3. Визначити свою головну ціль. Емі Ґалло зізнається, що її типова ціль, це довести, що вона має рацію, а інший помиляється. Але це погана ціль, замість неї подумайте, чого ви насправді хочете: завершити проєкт вчасно й у бюджеті? Просто закрити розмову й рухатися далі? Зберегти стосунки, бо вам ще працювати разом? Особливо цінно, коли ваша ціль перетинається з ціллю іншої людини: спільна мета — найкраща відправна точка для розв'язання.

Крок 4. Вирішити, як діяти. Останній крок, це обрати підхід на основі перших трьох. Часто вже саме проходження перших трьох кроків знімає проблему. Далі є два основні варіанти. Перший — відпустити: нічого не сказати, пропустити повз, рухатися далі. Це робочий варіант, коли немає сил чи часу або коли інша сторона не готова до конструктивної розмови, але обирайте його лише тоді, коли впевнені, що не будете потім прокручувати ситуацію в голові. Другий, який Ґалло рекомендує найчастіше, — звернутися до конфлікту прямо і провести продуктивну розмову про те, що відбувається і як це розв'язати. Це слушно, коли є ризик тривкого осаду невисловленого або коли стосунки важливо повернути в робоче русло.

Яких принципів триматися в самій розмові

Кроки спрацюють краще, якщо в розмові пам'ятати кілька принципів.

Ваша перспектива — лише одна з перспектив. Легко зафіксуватися на своєму баченні й вважати його єдино правильним чи навіть «справедливим», але в іншої людини є своя точка зору, і вона так само переконана у власній правоті. Корисніше визнати, що ви бачите ситуацію по-різному, і це нормально. Замість того щоб переконувати одне одного, об'єднайтеся навколо пошуку спільного шляху вперед. Ведучий подкасту 10% Happier Ден Гарріс формулює це так: не ставайте автоматично на власний бік.

Активно слухайте. Вам захочеться, щоб почули вашу позицію, але не менш важливо почути іншого. Це означає дати людині сказати і показати, що ви справді чуєте і розумієте її бік.

Не перетворюйте це на «я проти них». Замість перетягування канату уявіть, що в конфлікті три учасники: ви, колега і проблема, яку ви разом вирішуєте. 

Регулюйте свої емоції. У розпалі конфлікту важко не завестися: суперечка сприймається майже як загроза, і тіло реагує режимом «бий, біжи або завмри». У цьому стані розв'язати щось по суті не вийде. Зробіть глибокий вдих, поверніть увагу в тіло, за потреби візьміть паузу. Іноді допомагає проста внутрішня фраза на кшталт «це про справу, а не про мене».

Експериментуйте. Готового сценарію для розв'язання конфліктів не існує. Тримайте відкритий розум і коригуйте підхід по ходу, як дослідник, що шукає робоче рішення і відкидає те, що не спрацювало.

Окремо варто стежити за формулюваннями. Джеймс Детерт, автор Choosing Courage, зібрав слова, які непомітно зривають складні розмови:

Замість оцінок Детерт радить говорити про вплив на справу: скажімо, замість «непрофесійно» — «це підриває нашу довіру» чи «розходиться з нашими цінностями».

Замість підсумку

Опанування цих кроків і принципів не позбавить вас конфліктів на роботі, та це й не мета. Іноді ви все одно зреагуєте так, що потім пошкодуєте, але таких випадків стане менше, і вони будуть менш болючими і для вас, і для команди.

У практиці з керівниками я бачу, що найсильніші з них ставляться до конфлікту як до природної частини роботи з людьми і не соромляться його. Коли в команді є психологічна безпека і звичка говорити про розбіжності відкрито, конфлікт перестає бути загрозою і стає ресурсом: місцем, де народжуються кращі рішення і міцніші робочі стосунки. Це навичка, яку керівник може свідомо розвивати, і, як будь-яка навичка, вона зростає з практикою.