Коли засновник заважає власному бізнесу: Сергій Бондаренко про пастки лідерства та перехід до системи
Український бізнес за останні роки здобув унікальну світову репутацію – бренд абсолютної витривалості. Проте вміння героїчно «розрулювати» кризи під обстрілами та блекаутами, яке рятувало компанії на першому етапі, під час масштабування нерідко перетворюється на головне гальмо.
Чому швидкість без системи створює крихкість, як сам засновник стає скляною стелею для власної команди та в яких нішах Україні варто шукати майбутніх глобальних лідерів?
Про архітектуру системного бізнесу, недооцінені глобальні тренди та трансформацію українського менеджменту SPEKA поговорила з одним із членів журі конкурсу Super Board 2026 Сергієм Бондаренком, Co-Founder та CEO Scale Academy, підприємцем, інвестором та експертом із M&A.
Про податки, регуляцію та бар'єри для зростання
Які зміни в податковій системі чи регуляторному середовищі України ви вважаєте критично необхідними для того, щоб бізнес міг системно масштабуватися, а не просто виживати?
На мою думку, бізнесу потрібні не стільки нижчі податки, скільки передбачуваність правил гри. Підприємець може планувати розвиток, найм, інвестиції, вихід на нові ринки лише тоді, коли він розуміє, що правила не зміняться через кілька місяців.
Критично важливі три речі:
- Стабільність податкової політики хоча б на кілька років уперед.
- Менше ручного впливу та більше прозорих цифрових процедур у взаємодії з державою.
- Регуляторне середовище, яке не «карає» бізнес за сам факт зростання.
В Україні часто виходить так: поки ти маленький, тебе майже не помічають. Як тільки починаєш масштабуватися, наймати людей, показувати обіг, інвестувати – на тебе різко зростає адміністративний тиск. Це демотивує виходити з «ремісничого» формату в системний бізнес.
Які чинники в бізнес-середовищі найбільше стримують перехід українських компаній від «ремесла» до системного, масштабованого бізнесу?
Нас стримує не одна зміна, а цілий набір звичок:
-
1
Культура «я сам». Дуже багато підприємців починають як сильні експерти або продавці. Вони звикають, що найкраще рішення – зробити самому. Але це не масштабується.
-
2
Слабка управлінська документація. У нас часто процеси існують у головах людей, а не в системі. Поки команда маленька, це працює. Коли компанія росте – починається хаос.
-
3
Страх наймати сильніших за себе. Засновник декларує, що хоче сильну команду, але на практиці не завжди готовий дати їй повноваження.
-
4
Недостатня робота з фінансовою моделлю. Багато бізнесів дивляться на оборот, але не розуміють достатньо глибоко прибутковість, unit economics, cash flow, вартість росту.
Перехід від ремесла до системного бізнесу починається тоді, коли засновник перестає бути головним виконавцем і стає архітектором системи.
Міжнародний імідж та недооцінені тренди
Як ви оцінюєте імідж українського бізнесу і підприємця на міжнародній арені сьогодні – чи змінилось сприйняття за останні роки, і що формує цей образ найбільше: успішні кейси, війна, чи щось інше?
Сприйняття українського бізнесу точно змінилося. Раніше нас часто сприймали як ринок дешевої, але якісної робочої сили. Особливо в IT. Українські компанії були сильними виконавцями, але не завжди асоціювалися зі стратегічними партнерами чи глобальними гравцями.
Після початку повномасштабної до цього додався ще один сильний образ – стійкість. Світ побачив, що український бізнес може працювати під час блекаутів, обстрілів, релокацій, нестачі людей і постійної невизначеності. І це справді справляє враження.
Але я б не хотів, щоб імідж українського бізнесу будувався лише на війні та героїчному виживанні. Це важливо, але цього недостатню. Сильний міжнародний образ мають формувати не тільки наша витривалість, а й якість продуктів, управлінська зрілість, здатність створювати глобальні компанії, технології та рішення.
Які глобальні бізнес-тренди – окрім ШІ – ви вважаєте недооціненими українськими підприємцями зараз, але які за кілька років визначатимуть ринок?
Я б виділив кілька напрямів:
- Defense tech і все, що пов’язано з безпекою. Для України це не теоретичний тренд, а реальність. Але мені здається, що ми ще не до кінця усвідомили, наскільки великим глобальним ринком це може стати. Йдеться не лише про зброю, а про дрони, кібербезпеку, автономні системи, сенсорику, зв’язок, протезування, реабілітацію, медичні технології.
- Перебудова ланцюгів постачання. Світ більше не хоче повної залежності від одного регіону чи одного постачальника. Для українських компаній це шанс зайти в нові виробничі, інженерні та сервісні ніші.
- Продуктизація експертизи. Багато українських бізнесів досі продають «людино-години» або індивідуальні послуги. Але ринок рухається до пакетованих рішень, платформ, методологій, сервісів із чітким результатом. Тобто компанії мають навчитися відривати виручку від кількості людей у команді.
- Глобальні комʼюніті та бізнес-екосистеми. У світі дедалі більше рішень приймається не тільки через класичні продажі, а через довіру, репутацію, середовище, партнерства. Українські підприємці часто недооцінюють силу системного нетворку.
Підписуйтеся на наші соцмережі
Культурний код та пастки лідерства
Порівнюючи українські та закордонні компанії, в яких ви маєте досвід, яка управлінська чи культурна різниця вразила вас найбільше – щось, що ми або сильно недооцінюємо, або, навпаки, переоцінюємо у себе?
Ми дуже сильні у швидкості, гнучкості й умінні «розрулювати». Український підприємець часто може вирішити за день те, що в більш корпоративній культурі будуть обговорювати тижнями.
Але ми часто переоцінюємо цю якість. Бо швидкість без системи працює лише до певного масштабу. На старті це перевага. На етапі зростання це може стати проблемою.
У багатьох західних компаніях мене вражала не якась геніальність, а дисципліна. Там можуть бути не найшвидші люди, не завжди найкреативніші, але вони дуже добре тримають процес, відповідальність, документацію, фінансове планування, регулярний менеджмент.
Ви говорили, що масштаб бізнесу – дзеркало масштабу засновника. А чи буває, що сама особистість лідера стає стелею для сильної команди навколо нього? Як це розпізнати збоку?
Так, буває дуже часто. Засновник може бути головною причиною успіху компанії на першому етапі – і головним обмеженням на наступному.
Це видно по кількох ознаках:
- Усі важливі рішення проходять через одну людину.
- Сильні люди приходять у команду, але швидко йдуть або не можуть реалізуватися.
- Компанія постійно говорить про масштабування, але на практиці не делегує владу, відповідальність і право на помилку.
- Засновник плутає контроль із управлінням.
Сильна команда не може довго існувати поруч із лідером, який хоче мати навколо себе сильних дорослих експертів, але ставиться до них суто як до виконавців. Ззовні це можна побачити через одне просте питання: чи може бізнес приймати якісні рішення без засновника? Якщо ні – це ще не система, а продовження особистості фаундера.
Чи траплялося, що оцінюючи чужий бізнес, ви помічали в собі патерн, який зазвичай критикуєте в інших керівниках?
Так, звісно. Мені здається, чесний підприємець не може сказати, що він усе бачить в інших, але сам ідеальний.
Наприклад, я часто критикую надмірну залежність бізнесу від засновника. Але в певні періоди сам ловив себе на тому, що занадто багато рішень зав’язано на мені. Не тому, що поруч немає людей, а тому, що тобі здається: «Я швидше зрозумію, я швидше вирішу, я краще відчуваю контекст». Це дуже небезпечна пастка. Бо спочатку вона виглядає як ефективність, а потім стає стелею для команди.
Ще один патерн – складність відпускати те, що вже працювало раніше. У бізнесі є речі, які принесли тобі успіх на попередньому етапі, але на наступному вони можуть уже заважати. І це непросто визнати. Тому для мене оцінка чужих бізнесів – це часто ще й особисте дзеркало.
Еволюція українського топменеджменту
На вашу думку, якої компетенції найбільше бракує сьогодні навіть сильним українським топменеджерам на рівні стратегічного управління?
Мені здається, найбільше бракує здатності працювати з довгим горизонтом і складністю. Багато сильних українських менеджерів дуже добре вміють вирішувати операційні задачі, гасити пожежі, запускати процеси, домовлятися, знаходити нестандартні рішення.
Але стратегічне управління – це інше. Це вміння не просто реагувати на ситуацію, а будувати модель майбутнього. Розуміти, куди рухається ринок, які активи потрібно створювати вже зараз, які компетенції треба розвивати, від яких напрямків варто відмовитись, навіть якщо вони сьогодні ще приносять гроші.
Якби вам потрібно було визначити українського управлінця, чий стиль керівництва найбільше відповідає викликам наступних п'яти років, на які якості ви б звертали увагу в першу чергу?
Я б дивився на поєднання адаптивності та системності. Окремо кожна з цих якостей недостатня.
Лише адаптивність – це хаос. Людина швидко реагує, постійно змінює рішення, але команда не розуміє, куди рухається бізнес.
Лише системність – це ризик стати повільним. Компанія має процеси, але може не встигнути за ринком.
Управлінець наступних п’яти років – це людина, яка вміє тримати напрямок, але швидко змінювати маршрут. Вона не закохується у власні плани, але й не живе в режимі щоденного хаосу. Ще я б дивився на здатність збирати навколо себе сильних людей. Бо складність ринку така, що один навіть дуже розумний керівник не витягне все сам.
M&A-сигнали та майбутні глобальні чемпіони
У вас великий досвід M&A та оцінки компаній. Які управлінські сигнали всередині бізнесу для вас особисто є найточнішим індикатором того, що компанія готова до серйозного масштабування чи продажу?
Для мене один із головних сигналів – бізнес не залежить критично від засновника в операційних питаннях. Якщо фаундер виходить із процесу на кілька тижнів, і компанія не зупиняється, це вже хороший знак.
Другий сигнал – прозора фінансова модель. Не просто «ми заробляємо», а зрозуміло, на чому саме компанія заробляє, які напрями прибуткові, які ні, яка маржинальність, які ризики, яка прогнозованість виручки.
Третій – повторювані продажі. Якщо кожна угода – це подвиг засновника, компанія ще не готова до серйозного масштабування. Якщо є зрозуміла система залучення клієнтів, продажів, delivery та утримання – це вже інший рівень.
Четвертий – сильний middle management. Бо саме середній рівень управління показує, чи є в компанії система, чи все тримається на кількох «героях». Для продажу компанії важливо не лише те, скільки вона заробляє сьогодні. Важливо, наскільки покупець вірить, що ця машина буде працювати після угоди.
Через 10 років яка галузь українського бізнесу дасть нам перших справжніх «чемпіонів» світового рівня – і чому не IT, де ви маєте найбільший досвід?
Я думаю, що великий шанс мають defense tech, miltech, кібербезпека, робототехніка, медичні технології та протезування. Тобто все, що народжується на перетині реального болю, інженерії, технологій і глобального попиту.
Чому не класичне IT? Тому що українське IT багато років було дуже сильним у сервісній моделі. Ми вміли будувати команди, продавати інженерну експертизу, робити якісний delivery. Але сервісна модель не завжди створює глобальних чемпіонів. Вона створює сильні компанії, але часто з обмеженням по масштабуванню.
Погляд у майбутнє
Якби через 20 років хтось писав підручник з історії українського бізнесу 2020-х, яке одне управлінське рішення чи тренд цього періоду ви б хотіли бачити там як переломне?
Я б хотів, щоб там згадали момент, коли український бізнес перестав сприймати себе лише як локальний або сервісний і почав будувати глобальні продуктові компанії з України. Для мене переломний тренд 2020-х – це перехід від виживання до створення нових ринків. Попри війну, попри невизначеність, попри обмеження.
Українські підприємці отримали дуже жорсткий досвід адаптації. Але питання в тому, що ми з ним зробимо. Якщо ми просто виживемо – це буде одна історія. Якщо ми перетворимо цей досвід на технології, продукти, управлінські школи, глобальні компанії – це буде зовсім інший рівень.
Хто ще увійшов до складу журі Super Board 2026:
- Валерій Красовський – CEO та співзасновник Sigma Software Group і президент Diia.City Union;
- Ганна Мікулицька – керівна директорка SAP Ukraine;
- Юлія Згеєва – засновниця Zgeyeva Consulting та експертка з Executive Search;
- Олена Лоєнко – операційна директорка Kharkiv IT Cluster;
- Наталія Микольська – виконавча директорка Diia.City United;
- Сергій Бондаренко – CEO Scale Academy та співвласник CEO Club;
- Анна Дерев’янко – виконавча директорка Європейської Бізнес Асоціації;
- Андрій Чумаченко – CEO та засновник агенції BASE;
- Дмитро Попінако – CEO та засновник Innoware;
- Вірослава Новосильна – засновниця та CEO SLOVA Tech PR
Детальніше ознайомитися з усіма членами журі можна за цим посиланням.
3
Підписуйтеся на наші соцмережі
Спільнота
Пиши на SPEKA!
Будь в курсі зі SPEKA!
Раз на тиждень ми будемо відправляти вам найцікавіші редакційні матеріали.
