4 типи керівника відділу продажів — і чому 3 з них приносять компанії приховані збитки
Власник наймає керівника відділу продажів і чекає, що той «налагодить систему» і «принесе гроші». А потім дивується, чому через 6 місяців результати ті самі, Head of Sales виглядає втомленим, а команда тихо саботує. Проблема не в людині. Проблема в тому, що власник не зрозумів, який саме тип керівника йому потрібен на цьому етапі бізнесу — і найняв не того. У статті — 4 типи Head of Sales, де кожен працює, а де — приносить компанії збитки, які власник навіть не зчитує як збитки.
Head of Sales
Head of Sales
Чому помилка з типом Head of Sales — найдорожча кадрова помилка власника
Кадрові помилки на рівні менеджерів видно швидко. Менеджер не виконує план — це видно за 1-2 місяці. Менеджер не приживається в команді — це видно за тиждень.
З керівником відділу продажів усе складніше. Він приходить, починає робити «щось». Заводить регламенти, проводить планерки, аналізує воронку. Цифри не рухаються — але керівник демонструє активність. Власник чекає. Минає 3 місяці, 6 місяців. Цифри ті самі. Head of Sales пояснює: «ринок», «команда не готова», «потрібен час».
І тільки через 8-12 місяців стає зрозуміло — щось не так. Не з людиною, а з типом людини, яку взяли на цю позицію.
За роки роботи з відділами продажів Сергій Герус виділив 4 типи керівників, кожен з яких має свою сильну сторону і свою зону, де він приносить компанії приховані збитки. Власнику принципово знати ці типи — щоб або правильно наймати, або правильно ставити завдання тому, хто вже є.
Тип 1. Head of Sales — Адміністратор
Це найбільш поширений тип на ринку. Класична картина: людина з досвідом 5-10 років у продажах, акуратна, виконавча, добре працює з документами і регламентами. Виглядає на співбесіді переконливо.
Що робить добре: будує процеси. Прописує регламенти, налагоджує CRM, веде звітність, проводить планерки за порядком, перевіряє виконання. Якщо компанії потрібен порядок — Адміністратор його забезпечить.
Де приносить збитки:
- Не може показати приклад продажу. Сам давно не продавав, не бере слухавку, на дзвінки клієнтів не виходить. Менеджери це бачать і втрачають довіру до його рекомендацій.
- Не вміє розбирати дзвінки змістовно. Розбір зводиться до «треба було краще», «не дотис», «недостатньо зрозумів потребу». Менеджери виходять з планерки і нічого не змінюють.
- Не може передати навичку. Конверсія тримається на тому рівні, який вже був, або повільно знижується — бо нові менеджери не отримують реального навчання.
Кому підходить: компанії, де відділ продажів уже працює стабільно, є сильні менеджери, і потрібно лише «не зламати» процес. Адміністратор гарантує, що нічого не розпадеться. Але не очікуйте від нього зростання.
Прихований збиток: компанія платить керівнику $2000-3500 на місяць, а продажі стоять на місці. Це $24-42 тис. на рік за «утримання статус-кво». Якщо власник чекав зростання — це чисті збитки.
Тип 2. Head of Sales — Продавець (граючий тренер)
Це людина, яка сама продає сильно і може показати приклад. На зустрічі з клієнтом тихо проводить угоди, які менеджери програли б. Заряджена, енергійна, заразлива. На співбесіді справляє враження «ось людина, яка нас витягне».
Підписуйтеся на наші соцмережі
Що робить добре: показує результат особистими діями. Може взяти телефон, набрати складного клієнта, закрити угоду — і це бачить уся команда. Менеджери йдуть за ним. У короткостроковій перспективі дає сильний ефект.
Де приносить збитки:
- Сам тягне найкращих клієнтів. У результаті топ-сегмент закривається через нього, а менеджери залишаються з «холодним» — і не вчаться продавати дорого.
- Не вміє побудувати систему, бо сам працює на інтуїції. Питання «як саме ти це зробив?» викликає у нього розпач — він не може це оцифрувати. «Ну, відчув, що клієнту треба...» — це не методологія.
- Не делегує. У результаті компанія залежить від однієї людини. Граючий тренер хворіє — продажі падають. Граючий тренер звільняється — катастрофа.
Кому підходить: компанії на стадії стартапу або раннього зростання, де менеджерів 2-3, бюджет обмежений, і власнику потрібен ривок зараз. Граючий тренер дає цей ривок. Але потім — потрібна заміна або перехід на інший тип.
Прихований збиток: компанія росте через одну людину, а не через систему. Якщо ця людина уйде — росту не буде. Це не видно у цифрах поточного місяця. Це видно тоді, коли «зірка» пішла, і середній чек впав на 30-40% за два квартали.
Тип 3. Head of Sales — Кризовий менеджер
Це людина, яку викликають, коли «горить». У відділу продажів проблеми, треба швидко зреагувати, перебудувати. Кризовий менеджер заходить, ламає, перебудовує, виганяє слабких, наймає нових, продає сам, мотивує енергією.
Що робить добре: виводить компанію з кризи. Якщо у відділі хаос, демотивація, плани горять — він зробить розворот за 2-3 місяці. На короткому проміжку він — найкращий тип.
Де приносить збитки:
- Не вміє жити в стабільності. Коли криза минула, він починає сам її створювати — постійно «реорганізовує», змінює правила, тримає команду в тонусі через стрес. Найкращі менеджери звільняються, бо не можуть працювати в постійній турбулентності.
- Висновки регулярного менеджменту в нього слабкі. Регламенти не пише, CRM не веде системно, тривалі стратегії не вибудовує — бо все це не цікаво.
- Через 6-9 місяців роботи в стабільному відділі починає створювати конфлікти з власником: вимагати більше повноважень, більше грошей, або сам говорить про «потрібно щось змінювати».
Кому підходить: компанії, які потребують термінового розвороту. Криза, втрата ключового менеджера, провал кварталу, перехід в новий сегмент. На 3-6 місяців — ідеально.
Прихований збиток: після того як криза минула, кризовий менеджер на тій самій позиції починає коштувати компанії здорових співробітників. Команда вигорає, найкращі йдуть, наступний цикл найму обходиться у $8-15 тис. Це і є збиток, який власник не пов'язує з типом керівника, бо людина «робить активно».
Тип 4. Head of Sales — Архітектор
Це найрідкісніший і найдорожчий тип. Людина з інженерним мисленням, яка дивиться на відділ як на систему. Спокійна, аналітична, методична. Не бере слухавку щоб «дотиснути клієнта» — натомість будує процес, де клієнтам не треба «дотискати».
Що робить добре: будує масштабовану систему продажів. Регламенти, скрипти, аналітика, методологія розбору дзвінків, програма онбордингу нових менеджерів. Через 6-12 місяців у компанії з'являється відділ, який працює незалежно від конкретних людей. Сильні менеджери ростуть всередині. Слабкі підтягуються до стандарту.
Де приносить ризики (не збитки):
- Не дає швидкого результату. Перші 3-4 місяці — фундамент, який ззовні виглядає як «нічого не змінюється». Власник, який чекає швидких цифр, може втратити терпіння і звільнити Архітектора раніше, ніж той встигне завершити роботу.
- Не вміє «продавати власнику» свою роботу. Він робить її, а не презентує. Якщо власник не залучений у процес — здається, ніби нічого не відбувається.
- Не годиться для стартапу. Якщо компанії треба гроші зараз — Архітектору ще нічого будувати. Йому потрібен мінімум стабільний потік лідів і команда з 3-5 менеджерів.
Кому підходить: компанії з відділом 5+ менеджерів, які вже мають базовий потік клієнтів і хочуть перейти від «продаємо тому, що є зірка» до «продаємо за рахунок системи». Бізнес з горизонтом 12+ місяців і власником, який розуміє, що швидко не буде.
Чому це не «прихований збиток», а інвестиція: Архітектор формує актив, який живе після нього. Після його роботи компанія може брати наступного керівника простішого типу — і він підтримуватиме систему. Без архітектора кожен наступний Head of Sales починає з нуля.
Як зрозуміти, який тип потрібен вашій компанії зараз
Базовий алгоритм:
-
1
Якщо компанія в кризі (план не виконано 2-3 квартали поспіль, втрата ключових клієнтів, висока плинність менеджерів) — потрібен Кризовий менеджер. На 6-9 місяців. Потім — інша людина.
-
2
Якщо компанія стартап (2-3 менеджери, треба гроші зараз, ніша щойно тестується) — потрібен Граючий тренер. На 9-18 місяців. Потім — або трансформація позиції, або заміна.
-
3
Якщо компанія стабільна, з відділом 5+ менеджерів і метою системного зростання — потрібен Архітектор. На 12-24 місяці. Це найдорожча інвестиція, але вона дає масштабованість.
-
4
Якщо компанія вже має побудовану систему і потрібно її утримувати — підходить Адміністратор. На необмежений термін.
Найпоширеніша помилка власників — наймати Адміністратора на роботу Архітектора. Це здається безпечним вибором («досвідчена людина, спокійний характер, добре виглядає»). А насправді — це гарантія того, що через рік ніщо у відділі не зміниться.
Що робити, якщо ви вже найняли «не того»
Перше — не звільняти відразу. Звільнення керівника відділу — це шок для команди і втрата 3-6 місяців. Спочатку треба зрозуміти, чи можна перепакувати роль.
Адміністратор може стати ефективним, якщо до нього додати тренера (внутрішнього або зовнішнього), який візьме на себе показ прикладу і розбір дзвінків. Адміністратор закриває процеси, тренер закриває навичку. У зв'язці — працює.
Граючий тренер може стати ефективним, якщо обмежити його роль продажами VIP-сегменту, а адміністрування доручити окремій людині — наприклад, операційному менеджеру. Тоді його сильна сторона працює, а слабка не блокує систему.
Кризовий менеджер може бути перепакований як «спеціаліст з трансформації» — і працювати в компанії проектно, через 6-12 місяців перейти у нову точку, де треба черговий розворот. Не звільняти, а змінити модель залученості.
Архітектор — єдиний тип, який не вимагає перепакування. Якщо ви його найняли і відчуваєте, що «нічого не відбувається» — це означає, що йому ще не вистачило часу. Дочекайтеся хоча б 6 місяців перед оцінкою.
Невидимий збиток, який варто порахувати
За підрахунками Сергія Геруса, помилка з типом керівника обходиться середньому B2B-бізнесу у 12-30% річного прибутку. Це не зарплата керівника. Це втрачені угоди, недопродажі по базі, незростання конверсії, плинність менеджерів, які не вчаться.
Власник зазвичай не зчитує це як «помилка з типом Head of Sales». Він зчитує це як «ринок складний», «команда слабка», «треба більше реклами». А насправді — треба було спочатку зрозуміти, який тип керівника відповідає завданню компанії на цьому етапі.
NeuroSales — це методологія, у якій ці типи розбираються детально, з прикладами поведінки і питаннями для співбесіди. Але навіть без неї базовий принцип простий: спочатку етап бізнесу — потім тип керівника. Не навпаки.
Сергій Герус — тренер з продажів, бізнес-консультант. sergey-gerus.com