4 тести, які покажуть, чи готовий ваш відділ продажів масштабуватись
Власник, який задумується про масштабування — наймає більше менеджерів, заходить у нові ніші, відкриває філіал в іншому місті — рідко ставить собі найголовніше питання. А чи готовий поточний відділ продажів витримати збільшення обсягу? Чи дублювання його у новому місті дасть результат? Чи розширення команди вдвічі не вб'є те, що зараз працює?
У моїй практиці аудитів я регулярно бачу одну й ту саму помилку. Компанія приймає рішення масштабуватись, тому що поточні цифри тримаються. Не тому, що відділ продажів структурно готовий до зростання. А тому, що «зараз нормально, давайте розширюватись далі».
У 70% випадків це закінчується тим, що нова частина команди не дає тих результатів, що поточна. Або поточна команда починає просідати, бо ресурс власника і РОПа розпорошений на два фронти. Або з'являються нові клієнти, але обслуговуються вони помітно гірше — і починають відсіюватись.
Нижче — чотири тести, які допоможуть зрозуміти, чи готовий ваш відділ продажів масштабуватись. Або чи варто спочатку довести до робочого стану те, що є.
Тест 1. Скільки відсотків обороту приносить топ-менеджер
Це найпростіший тест. Відкрийте звіт за останні три місяці. Подивіться розподіл обороту за менеджерами. Якщо найкращий приносить більше 40% — масштабуватись зарано.
Чому? Бо ви масштабуєте не систему. Ви масштабуєте інтуїцію однієї людини, яка не описана як процес. Якщо ви візьмете ще трьох менеджерів — їх продуктивність буде близька до решти команди, а не до зірки. У новому місті — те саме. Ваші очікування побудовані на показниках топ-менеджера, але масштабування дасть показники середніх.
Що робити, якщо тест провалений: перед тим як розширюватись, треба перевести знання топ-менеджера у відтворювану модель. Це окрема робота — описати, як він ставить питання, як працює з запереченнями, як веде наступний крок. Потім — навчити цьому решту команди. Тільки коли різниця між топ і середнім менеджером скоротиться вдвічі, можна планувати масштабування.
Тест 2. Скільки часу займає в нового менеджера вихід на робочі показники
Точне питання: якщо ви візьмете нового менеджера завтра, через скільки місяців він буде показувати результати, на 80% близькі до середнього в команді?
Підписуйтеся на наші соцмережі
Якщо відповідь «не знаю», «по-різному», або «у нас ще нікого не наймали» — це тест провалений. Бо у вас немає процесу адаптації. Кожен новий менеджер вчиться сам, переймає від колег, що бачить, читає матеріали, які лежать у Google Drive з 2020 року. Це не процес. Це випадковість.
Якщо відповідь «півроку» — теж погано. Це означає, що навіть якщо у вас є мотивована людина — вона півроку буде на низькій продуктивності. Половина роботи плану робиться руками тих, хто вже давно у команді. Розширення в такому темпі — це інвестиція у півроку відсутності повернення.
Здоровий орієнтир: новий менеджер виходить на 80% середніх показників за 6-8 тижнів. Це досягається через структурований онбординг. Якщо ви хочете масштабуватись — спочатку зробіть цей процес. Без нього найм нових — це викидання грошей у пісок протягом перших трьох-чотирьох місяців на кожному.
Тест 3. Що відбувається, коли РОП у відпустці
Уявіть просту ситуацію. Ваш керівник відділу продажів іде на два тижні у відпустку. Що відбувається в цей час?
Якщо більшість запитів менеджерів — у яких випадках погоджувати знижку, як реагувати на нестандартну ситуацію, що робити, коли клієнт хоче переговорити з керівником — переходять на власника, то ваш РОП не побудував самостійну систему. Він є точкою прийняття рішень, а не точкою побудови процесу, який працює без нього.
Це нормальний стан для стартапу. Це нездоровий стан для компанії, яка планує масштабуватись. Бо як тільки ви додасте другу команду, або другу локацію, або другий продукт — той самий РОП фізично не зможе бути присутній у всіх точках одночасно. Те, що зараз тримається на його присутності, посиплеться.
Що робити: перш ніж масштабуватись, треба, щоб у відділі з'явилися записані правила прийняття рішень. На які знижки менеджер має право без узгодження. У яких випадках треба підіймати ситуацію до РОПа. Як реагувати на найпоширеніші нестандарти. Це не бюрократія. Це підготовка до того, щоб РОП міг фокусуватися на нових напрямках, а не гасити ту саму пожежу, що і рік тому.
Тест 4. Чи розумієте ви, чому конкретна угода зависла
Відкрийте CRM. Подивіться на воронку. Виберіть три угоди, які давно перебувають на стадії «у роботі» — без руху більше двох тижнів. Прочитайте коментарі менеджера. Дайте відповідь на питання: за що ця угода зачепилась? Що клієнт сказав останнім, що зупинило процес? Що менеджер планує робити далі і чому саме це?
Якщо ви не можете відповісти, читаючи коментарі — значить, ваша CRM фіксує статуси, а не процес. У ній є інформація про те, що було, але немає інформації про те, чому угода зависла і що робити далі.
Це критично перед масштабуванням. Тому що зараз ви, можливо, втрачаєте грошей небагато — ви тримаєте відносно невелику кількість угод. Але коли воронка стане втричі більше, кількість «зависань» зросте пропорційно. І жодна людина — ні РОП, ні власник — не зможе вручну розбиратися, що там відбувається. Якщо CRM не керує процесом сама — масштабування зробить вашу воронку чорною скринькою.
Що робити: запровадити стандарт коментаря. Кожен запис після значущої взаємодії з клієнтом має містити чотири елементи. Що сказав клієнт. Який його мотив і критерії. Що зупинило рух — конкретна точка сумніву. Який наступний крок з датою і метою.
Це проста на словах зміна. На практиці вона займає 2-3 місяці впровадження. Але без неї масштабування неможливе.
Що показують ці чотири тести разом
Усі чотири тести разом перевіряють одне: чи побудована у вас система, яка масштабується, чи це набір особистих зусиль, який тимчасово тримає результат.
Перший тест — про залежність від однієї людини. Другий — про здатність вирощувати нових. Третій — про автономність структури. Четвертий — про прозорість процесу.
Якщо хоча б два з чотирьох провалені — масштабуватись зараз небезпечно. Або точніше: масштабуватись зараз — це інвестиція у збереження тих проблем, які є зараз, тільки на більший обсяг.
Спочатку — підготовка структури. Потім — розширення. Не навпаки.
У моїй практиці типовий передкадровий аудит NeuroSales будується саме навколо цих чотирьох пунктів. Тому що це найдешевший спосіб не зробити дорогу помилку. Витратити кілька тижнів на діагностику замість витратити рік на корекцію провального розширення.
Сергій Герус — тренер з продажів, бізнес-консультант. sergey-gerus.com