5 грудня 2025 15:55 5 хвилин читання

Як впроваджувати новації у не творчих колективах — досвід DTEK, ПУМБ, МХП та «Нафтогаз України»

Штучний інтелект вже must-have навіть у консервативних галузях, як-от банкінг, агропромисловість, енергетика та нафтогазовий сектор. Проте впровадження нових інструментів у структуру з усталеними правилами та численними рівнями погоджень стикається з багатьма труднощами.

Як їх подолати та впроваджувати інновації у консервативних компаніях, розповіли експерти провідних компаній ринку ДТЕК, «Нафтогаз», МХП та ПУМБ під час Xpert Exchange 2025 від MODUSX. SPEKA відвідала захід та підготувала виклад думок експертів.

Як впроваджувати новації у не творчих колективах — досвід DTEK, ПУМБ, МХП та «Нафтогаз України» зображення 1

Експерти ДТЕК, «Нафтогаз», МХП та ПУМБ на Xpert Exchange 2025 від MODUSX. Фото: SPEKA

У межах панельної дискусії «AI як стратегія: як великі компанії інтегрують штучний інтелект у бізнес-модель» порушили питання імплементації нових технологій у «червоні» за організаційною структурою компанії.

Читайте також: ПУМБ запускає «Вигідно для ФОП»: фінансовий стек для бізнесу в межах єдиної цифрової платформи

Думками поділились:

Дмитро Осика, CEO MODUS X, CIO DTEK Group;
Тарас Гошовський, директор з інформаційних та диджитал-технологій МХП;
Андрій Бегунов, СІО ПУМБ;
Володимир Красотін, Digital Transformation Director у «Нафтогаз України».

Може звучить дивно, але у «червоних» компаніях точно легше, ніж у «зелених». Я знаю багато власників та СЕО диджитал-компаній, які займаються креативним маркетингом. Вони почали одними з перших, через те що у них багато інструментів з'явилися «з коробки». Але з системним впровадженням у них проблеми, я знаю це з особистої комунікації.

Перепони «червоної» компанії суперкласичні:

Підписуйтеся на наші соцмережі

Структурованість даних. Віра в те, що АІ на будь-яких не структурованих даних побудує магію, мало у кого залишилась, якщо й була роки 4 тому.
Фінансування тих чи інших гіпотез. CFO, CIO чи правління має вірити і фінансувати R&D для перевірки гіпотез.
Людський фактор. Я бачив, як у різних підрозділах з'являються амбасадори і досить швидко, в хорошому сенсі, заражають своїх колег. Вони, з якоїсь причини, не переймаються, що АІ завтра їх замінить.

Я бачив департаменти, в яких з'являється амбасадор і не може заразити колег, тому що вони надто хвилюються через те, що або АІ замінить їх, або забере значну частину роботи.

Нехтувати цим не можна, ця культура знизу має рости, всі мають одне одному передавати, що у нашому департаменті впровадили проєкт, але від цього працівників не звільнили.

По-перше, довіра. Багато хто вважає АІ черговим гаджетом: купимо, випробуємо, кудись поїде. Потрібно переконати працівників, що це не так. Насправді біда, якщо цієї трансформації ще не відбулося.

По-друге, кіберзахист. Банківська система має специфіку з безпекою, захистом інформації, анонімізацією тощо. Дуже багато недовіри та відкритих питань, яким чином побудувати найбільш безпечні інструменти. Різні регулятори намагаються щось робити з цим і на глобальному, і локальному рівнях. Я думаю, що це один з найважчих челенджів. Тут може допомогти тільки рівень готовності компанії та служб, які відповідають головою за гарантування кібербезпеки та готові експериментувати. Це дуже складна розмова, але її потрібно вести.

По-третє, культура. Саймон Сінек, відомий консультант у виступах на TEDex, каже: щоб змінити культуру компанії, потрібно пройти певну криву її культури. І блокером є те, що 68% працівників, які готові робити багато, не підуть першими.

Як впроваджувати новації у не творчих колективах — досвід DTEK, ПУМБ, МХП та «Нафтогаз України» зображення 2

Ілюстрація концепції Crossing the Chasm. Фото: Urban Adolescent SRH SBCC Implementation Kit

У випадку з глобальними змінами в культурі компанії потрібно насамперед подолати прірву між першими двома групами та рештою працівників, які розподіляються по цій кривій.

Early adopters, innovators, далі — Early та Late Majority 68% і тих 16%, які не будуть нічого робити, вони приречені просто бути у компанії й не можуть нічого зробити.

Тому дуже велика роль у зміні культури компанії. Це може трошки лірично звучить, але це дуже практично, і ми всі як C-level маємо цим займатися.

Я згоден з колегами, додам ще брак часу, терпіння, довіри, готовність експериментувати та право на помилку. І також візія — чому ми це робимо, навіщо нам АІ. Візія допомагає прийти до чогось великого.

Я не можу говорити про поточну кампанію, скажу про попередню. Ми так само пройшли шлях формування ШІ-спільноти амбасадорів. Перші пів року, коли амбасадори поверталися від кінцевих осередків на нашу клубну бесіду, вони були дуже засмучені. Я працював психологом, реально.

Володимир Красотін, Digital Transformation Director у «Нафтогаз України»

Вони приходили з пропозиціями, які економили б годину часу на тиждень. Колеги були невдоволені, що так мало, і відмовлялися впроваджувати нові інструменти.

Тому дуже важливо працювати і з працівниками, і з амбасадорами, щоб не було завищених очікувань, їх потрібно правильно менеджити на старті.