Здавалося б, низька плинність кадрів і співробітники, які роками лишаються в компанії, саме ті показники, до яких варто прагнути. Зрештою, у рекрутингу ми шукаємо людей, які залишаться надовго, а вся HR-команда працює над тим, щоб їм не захотілося піти. 

Проте причини, з яких люди залишаються, бувають різні. Комусь справді цікаво, і він розуміє, куди рости далі. А хтось просто не наважується на зміни, поки навколо стільки невизначеності. 

І таких людей, схоже, стає більше. Як рекрутерка Cosmolot, я регулярно пишу кандидатам з пропозиціями і дедалі частіше чую у відповідь щось на кшталт: «Роль цікава, але поки не готовий нічого змінювати». 

Це не лише мої спостереження. За опитуванням OLX Робота 2026 року, на брак вакансій у своєму регіоні скаржаться 37% респондентів, а торік таких було 26%.

У США для цього навіть зʼявився новий термін: job hugging, тобто прагнення втриматися за поточну роботу. За даними ResumeBuilder, у лютому 2026 року так описували себе 57% опитаних працівників проти 45% у серпні 2025-го. Причини цілком зрозумілі: 63% побоювалися скорочень у найближчі місяці, а 70% хвилювалися через вплив штучного інтелекту на свою роботу.

І ось тут для компаній починається найцікавіше. У звітах усе може мати чудовий вигляд: люди не звільняються, команда стабільна, плинність низька. Але чи означає це, що співробітники задоволені роботою та хочуть розвиватися саме тут?

Зовні відрізнити лояльного співробітника від того, хто просто перечікує складні часи, непросто. Обидва можуть добре виконувати свої завдання, не конфліктувати й не розглядати інші вакансії. Різниця часто проявляється в мотивації, ставленні до нових викликів і готовності рухатися вперед.

Тому я б не поспішала вважати низьку плинність доказом того, що з командою все гаразд. Важливо зрозуміти, чому люди залишаються і що їх утримує.

На що я звертаю увагу в роботі з кандидатами та як компанії можуть відрізнити справжню лояльність від вимушеної стабільності — розповім далі.

Як зрозуміти, що людина залишається через страх змін

Співробітник, який тримається за роботу через страх, зазвичай не створює проблем. Навпаки, він часто працює навіть більше за інших. За даними того ж ResumeBuilder, 52% job huggers працюють довше, ніж зазвичай, а 45% беруть на себе задачі поза своїми обов'язками. Так вони намагаються зменшити шанс, що їх скоротять.

Саме тому job hugging так складно помітити. Додаткові години й задачі легко сприйняти як залученість, хоча вони не обов'язково означають бажання розвиватися чи брати на себе більше відповідальності. Людина старається, щоб її цінували на теперішньому місці, але не просить складніших задач і не відгукується на внутрішні вакансії, навіть коли хотіла б спробувати щось нове. Адже будь-який крок за межі звичного для неї означає ризик помилитися.

Для бізнесу тут є два ризики.

Перший — для самого співробітника. Якщо постійно працювати більше, брати на себе додаткові завдання й намагатися довести, що ти незамінний, рано чи пізно ресурс вичерпається. Тривале перенапруження може призвести до вигорання, а разом із ним — до втрати енергії та продуктивності, які людина намагалася зберегти.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Другий ризик — для компанії. Співробітник може добре виконувати поточні завдання, але не використовувати весь свій потенціал. Він не пропонує ідей, не прагне складніших проєктів і не проявляє ініціативу, хоча має для цього необхідний досвід. У результаті команда працює стабільно, але повільніше розвивається: нові підходи впроваджуються важче, а можливості для зростання залишаються нереалізованими.

Поки йдеться про одну людину, це може бути майже непомітно. Але якщо така поведінка стає поширеною, компанія ризикує отримати команду, яка добре підтримує поточні процеси, проте не поспішає їх змінювати.

Є ще один момент, про який варто пам'ятати: job hugging не обов'язково означає, що людина вирішила залишитися в компанії надовго. Вона може просто чекати слушнішого моменту для переходу.

За тим самим дослідженням ResumeBuilder, лише 8% опитаних job huggers очікують, що почуватимуться достатньо впевнено для пошуку нової роботи вже за три місяці. Приблизно третина розраховує на це протягом одного-двох років.

Тобто сьогодні людина може відмовлятися від пропозицій, а за рік — активно шукати нове місце. І якщо весь цей час компанія сприймала її присутність як доказ лояльності, звільнення може стати цілковитою несподіванкою.

Тому завдання HR — не в тому, щоб переконати всіх залишатися, а в тому, щоб зрозуміти, що саме утримує людей у команді. І чи є в них причини залишатися, окрім страху втратити те, що вони вже мають.

Що можуть показати HR-дані

Чи можна за HR-аналітикою зрозуміти, що люди залишаються в компанії через страх змін? Так, але є нюанс: жоден окремий показник не дасть однозначної відповіді. Низька плинність не гарантує лояльності, а високі оцінки в опитуванні залученості не завжди означають, що люди справді зацікавлені в роботі.

До того ж в умовах невизначеності співробітники можуть не поспішати ділитися справжніми переживаннями. Навіть якщо опитування анонімне, не всі впевнені, що їхні відповіді залишаться конфіденційними. Тому я б не радила шукати job hugging за поведінкою окремих людей — наприклад, за тим, хто давно не брав відпустку чи затримується на роботі. У кожного такого рішення можуть бути зовсім інші причини.

Набагато корисніше дивитися на кілька показників у комплексі й аналізувати загальні тенденції в команді. Так можна побачити, чи збігається те, що співробітники говорять про свою роботу, з тим, як вони поводяться на практиці, не перетворюючи HR-аналітику на спостереження за кожним працівником.

Наприклад, команда високо оцінює свою залученість, але протягом року ніхто не ініціює змін у процесах, не береться за нові проєкти й не виявляє інтересу до інших ролей. Це ще не означає, що люди бояться змін. Можливо, у них просто немає відповідних можливостей або часу. Але якщо така картина повторюється, варто з'ясувати, що заважає команді проявляти більше ініціативи. 

З понаднормовою роботою схожа історія. Сама по собі вона може означати і залученість, і просто великий обсяг задач. Але якщо в команді довго працюють понад норму і при цьому ніхто не просить навчання чи нової ролі, ці зусилля, найімовірніше, спрямовані на те, щоб утримати своє місце.

Як говорити про те, що людина не готова визнати?

Такі розбіжності підказують, на яку команду звернути увагу, але чому саме люди залишаються, дані не пояснять. Це можна зрозуміти лише в розмові. Але й тут є складність. Якщо прямо спитати, що тримає її в компанії, людина майже завжди відповість щось прийнятне: подобається команда, цікавий продукт. Адже зізнатися, що тримаєшся за місце, бо боїшся шукати інше, означає ніби визнати, що ти не надто відданий компанії. А коли на ринку говорять про скорочення, таке визнання здається ризикованим.

Тому я б радила змінити фокус розмови. Замість того щоб з'ясовувати, чому людина досі працює в компанії, варто запитати, чого вона хоче від своєї роботи далі.

Які завдання їй хотілося б спробувати? Чого вона хоче навчитися? Яку роль хотіла б обіймати за рік? Що змінила б у своїй роботі, якби мала таку можливість?

Такі питання допомагають зрозуміти, чи бачить людина для себе майбутнє в компанії, чи зараз її головний пріоритет — зберегти те, що вже має. Водночас не варто робити висновки лише з того, наскільки легко співробітник відповідає. Не всі вміють формулювати кар'єрні цілі, а відсутність чіткого плану ще не означає відсутності мотивації.

Важливо й те, в яких умовах відбувається розмова. Я б проводила її регулярно, окремо від оцінювання результатів роботи. Людина має розуміти, що її сумніви, бажання змінити напрям або навіть невпевненість у майбутньому не вплинуть на бонус чи ставлення керівника. Інакше замість чесної розмови компанія отримає бажані відповіді.

Ще один важливий момент — динаміка. Одна розмова навряд чи дасть повну картину, але регулярне спілкування допоможе побачити зміни. Якщо співробітник раз за разом говорить лише про стабільність і не бачить для себе нових можливостей, це привід не ставити під сумнів його лояльність, а з'ясувати, чого йому бракує.

Можливо, йому потрібні складніші завдання, навчання чи нова роль. А можливо, він задоволений поточною роботою і не прагне кар'єрних змін. Обидва варіанти нормальні. Завдання HR — не змусити всіх розвиватися однаково, а зрозуміти, що насправді мотивує людей і чи може компанія запропонувати їм те, що для них важливо.

Питання для 1:1, які допомагають побачити різницю

Утім, найбільше сигналів бачить керівник, адже саме він щотижня працює з людиною. Тому керівникам я б радила час від часу додавати у звичайні 1:1 кілька питань про майбутнє. Окремої зустрічі вони не потребують і не звучать як перевірка лояльності:

Звісно, одна відповідь ще нічого не означає. Але якщо кілька разів поспіль людина не називає нічого, крім стабільності, варто поговорити з нею детальніше.

Як допомогти людям вийти за межі звичного

 Почати я б радила з того, як компанія реагує на ініціативу. Людина, яка боїться ризикувати своїм місцем, навряд чи часто пропонуватиме щось нове. А якщо на її першу ідею ніхто не відреагує, наступного разу вона, найімовірніше, промовчить. Тому керівнику важливо відповідати на пропозиції, навіть якщо їх не планують реалізовувати, і пояснювати чому. Так люди розуміють, що їхню думку чують, а ініціатива не залишається без відповіді.

Другий напрям — внутрішня мобільність. Спробувати нову роль у знайомій компанії часто психологічно простіше, ніж шукати роботу на відкритому ринку. Але співробітники не завжди самі наважуються зробити перший крок. Тому в Cosmolot, коли відкривається нова позиція, я спершу обговорюю з керівниками, кого з команди варто запросити на співбесіду. Іноді людина погоджується розглянути можливість, щойно дізнається, що її досвід і навички вже помітили.

Водночас не всі хочуть змінювати посаду чи переходити в іншу команду. І це нормально. Розвиватися можна й на поточному місці — наприклад, поступово брати на себе складніші завдання, долучатися до нового проєкту або менторити новачків. Головне — заздалегідь домовитися, як оцінюватимуть результат і що буде вважатися успіхом. Якщо людина розуміє, що перша спроба неідеально виконати нове завдання не позначиться негативно на її performance review, їй простіше наважитися на наступний крок.

Я не вважаю job hugging проблемою самих працівників. Коли навколо стільки невизначеності, прагнути стабільності цілком нормально. Але компаніям важливо не плутати її з лояльністю.

Адже низька плинність — це ще не ознака того, що люди хочуть залишатися. Важливо, щоб вони бачили в компанії не просто безпечне місце, а й можливості для себе. І щоб залишалися не тому, що бояться змін, а тому, що бачать сенс працювати тут далі.