Ексспівробітники стали частіше цікавитися вакансіями у компаніях, де вже працювали. Принаймні я це бачу у своїй роботі: ще кілька років тому такі випадки були поодинокими, а зараз по кілька разів на місяць хтось із тих, хто працював у нас, пише про відкриті позиції.

Нещодавно мені написав колега, який пішов від нас у стартап: «Насть, привіт! Можливо, у вас планується відкриття вакансії під мій досвід?». Раніше такі повідомлення мене б здивували. Тепер — ні.

Схоже, люди стали частіше змінювати роботу — і, відповідно, частіше повертатися до попередніх роботодавців. У США це вже помітно в статистиці. За даними ADP Research, у березні 2025 року понад третина нових співробітників (35%) уже працювала в цій компанії раніше — це найвищий показник із 2018 року, відколи ADP почала його відстежувати. В інформаційному секторі таких було майже дві третини. 

В рекрутингу їх називають бумеранг-співробітниками.

Читайте також: Щоб почати продавати товари в інтернеті, недостатньо просто знайти популярний продукт і запустити рекламу. Потрібна ціла система: вибір товару, продаючий лендінг, CRM, реклама, обробка замовлень та аналіз результатів.

Я думаю, що звільнення більше не зачиняє двері назавжди, але рішення взяти людину назад варто ухвалювати так само ретельно, як найм нового кандидата. 

Чому люди хочуть назад

На співбесіді я завжди питаю, що привело людину назад.

Причини бувають різні. Хтось повернувся в Україну після кількох років за кордоном. У когось нова компанія скоротила команду. А хтось пішов сам, спробував інше місце і через рік-два зрозумів, що хоче знову працювати з нами. 

Останній сценарій мені особливо цікавий. Адже часто рішення про перехід пов'язане з грошима, посадою або бажанням спробувати новий напрям. Але після зміни роботи людина починає оцінювати не лише умови, а й те, як усе влаштовано всередині.

Коли обираємо нову компанію, легко порівняти зарплату, бонуси, посаду чи формат роботи. Набагато складніше зрозуміти заздалегідь, як керівник ухвалює рішення, чи можна з ним сперечатися, як команда домовляється між собою і наскільки комфортно просити про допомогу.

До хороших речей на попередньому місці ми часто звикаємо. Помічаємо їх уже тоді, коли опиняємося в іншій компанії.

Тому я завжди хочу зрозуміти, чого саме кандидату бракувало на новому місці. Це допомагає побачити справжню причину його рішення.

Якщо відповідь звучить як «не склалося», я ставлю додаткові питання. Бо якщо ми не розуміємо, що саме пішло не так, немає гарантії, що за рік ситуація не повториться.

Підписуйтеся на наші соцмережі

Коли варто брати людину назад

Головна перевага такого кандидата очевидна: він уже знає компанію.

Це особливо важливо в ролях, де результат залежить від взаємодії з іншими командами. Наприклад, в аналітиці чи продукті фахівець уже знає, де шукати потрібні дані, до кого звертатися і як вирішувати типові питання. Тому адаптація може проходити швидше.

Але є нюанс: перевага працює, якщо в компанії залишилися знайомі люди.

Якщо за час відсутності майже вся команда змінилася, доведеться заново вибудовувати робочі контакти, розбиратися в процесах і знайомитися з новими колегами. У такому випадку перевага перед новачком стає набагато меншою.

Дослідження в Academy of Management Journal показало схожий результат. Ексспівробітники працювали краще за новачків у ролях, де багато залежало від взаємодії з колегами. Але найбільший ефект був тоді, коли знайомі члени команди залишалися на своїх місцях.

Тому перед наймом я спершу дивлюся, хто з команди кандидата досі працює в компанії. Якщо таких людей кілька — це одна ситуація. Якщо майже всі пішли — я оцінюю фахівця майже так само, як нового кандидата, але з урахуванням того, що він уже добре знає нашу інфраструктуру та систему зсередини.Тому перед наймом я спершу дивлюся, хто з команди кандидата досі працює в компанії. Якщо таких людей кілька — це одна ситуація. Якщо майже всі пішли — я оцінюю фахівця майже так само, як нового кандидата, але з урахуванням того, що він уже добре знає нашу інфраструктуру та систему зсередини.

Повернення колеги очима команди, яка залишилася

З погляду компанії й самого кандидата в поверненні все зрозуміло. А колеги, які весь цей час працювали поруч, бачать, що хтось звільнився, а через рік повернувся на інших умовах. І тут легко зробити висновок: виходить, для професійного росту треба звільнитися?

У Cosmolot після повернення на ту саму посаду кандидат проходить ту саму оцінку, що й внутрішні кандидати. Водночас умови повернення можуть бути іншими — залежно від того, скільки часу людина провела поза компанією та який досвід і експертизу встигла за цей час набути.

Але я не вважаю коректним на цій підставі напряму порівнювати людину, яка повернулася, з колегами, які залишалися в компанії. У них були різні професійні шляхи. Той, хто повертається, може принести новий досвід і свіжий погляд та побачити можливості для покращення, яких раніше не було видно. Водночас колеги, які залишалися, могли за цей час розширити свої компетенції, поглибити експертизу або взяти на себе нові напрямки.

Тому я оцінюю розвиток кожного окремо. Новий досвід людини, яка повернулася, може бути підставою для інших умов, але й розвиток тих, хто залишався в компанії, має свою цінність і так само може бути підставою для перегляду їхньої ролі чи винагороди.

Чотири питання, які я ставлю перед відновленням співпраці

Сам факт попередньої роботи в компанії ще не означає, що кандидата варто брати назад.

Дослідження в Journal of Management відстежило понад 1 300 менеджерів, яких компанії взяли назад. Після повернення вони працювали приблизно так само, як до звільнення. Ті, кого найняли ззовні або перевели з інших підрозділів, з часом росли помітніше, а бумеранг менеджери частіше звільнялися вдруге.

Мене цей результат не дивує, бо коли людина повертається до того самого керівника з тими самими причинами піти, історія зазвичай повторюється.

Тому на співбесіді я ставлю такі самі питання, як і новим кандидатам. Але додаю ще чотири:

Тому для мене питання не в тому, чи людина вже працювала в компанії, а в тому, чи має сенс ця співпраця зараз. Якщо роль відповідає її досвіду та сильним сторонам, а очікування з обох боків збігаються, повернення може бути хорошим рішенням. Але важливо переконатися, що причини попереднього звільнення не залишилися актуальними і не створять ті самі проблеми знову.Тому для мене питання не в тому, чи людина вже працювала в компанії, а в тому, чи має сенс ця співпраця зараз. Якщо роль відповідає її досвіду та сильним сторонам, а очікування з обох боків збігаються, повернення може бути хорошим рішенням. Але важливо переконатися, що причини попереднього звільнення не залишилися актуальними і не створять ті самі проблеми знову.

Як піти з компанії так, щоб потім можна було повернутися

Можливість знову працювати разом багато в чому залежить від того, як людина звільнялася. У нас exit-інтерв'ю проводить HR, а не прямий керівник, щоб співробітник міг спокійно розповісти, що його не влаштовувало. Часто саме там ми вперше чуємо про проблему в команді.

Для самого співробітника така розмова теж важлива. Людина може піти на емоціях або не все проговорити під час звільнення, а згодом, коли ситуація вже сприймається спокійніше, змінити своє бачення.Тому рішення піти не обов’язково означає, що двері назад мають бути закриті.

Тому, хто думає піти, я б порадила небагато. Передайте справи так, щоб після вас нікому не довелося нічого розгрібати. Якщо можете, поясніть HR справжню причину свого рішення. Попрощайтеся з командою особисто. І не виносьте конфлікт у LinkedIn (якщо він є), навіть коли дуже хочеться. Ринок тісний, і через рік-два ви цілком можете знову опинитися в одній команді.

Чотири питання до себе перед тим, як писати компанії, з якої ви пішли

Тим, хто думає повернутися, я б радила спершу чесно відповісти собі на ці питання:

Звільнення вже не означає «назавжди», і, як на мене, це нормально. Але двічі увійти в ту саму річку не вийде, бо за цей час змінилися і людина, і компанія. Повернення спрацьовує тоді, коли людина приходить з новим досвідом у компанію, де вже немає того, через що вона колись пішла.